数字化转型与平台战略

放眼数字化潮流前端的企业如亚马逊、海尔和华为等,我们发现在其快速响应力的背后,是一整套的支撑平台——顾客触点平台全方位洞察顾客所需、资源服务化平台快速供给数字化服务、数据自服务平台支持基于数据的决策、实验测量平台赋能受控创新实验。这样的平台帮助企业构建了强大的“生态圈”。

[摘要]

放眼数字化潮流前端的企业如亚马逊、海尔和华为等,我们发现在其快速响应力的背后,是一整套的支撑平台——顾客触点平台全方位洞察顾客所需、资源服务化平台快速供给数字化服务、数据自服务平台支持基于数据的决策、实验测量平台赋能受控创新实验。这样的平台帮助企业构建了强大的“生态圈”。

数字化浪潮对传统行业的冲击已经被越来越多的企业领导者所感知。据《哈佛商业评论》的调查,半数以上的企业高管认为自己的业务将在12个月内受到数字化浪潮较大程度的冲击,其中媒体、通信、消费者金融服务、零售、科技、保险、消费者产品、专业服务和教育等10个行业受到的影响最大。

图片来自:http://t.cn/RYz4m97

数字化对企业的要求

数字化到底对企业提出了什么要求?可以从一个真实的案例中看出端倪。一家全球知名的快消品企业,在京东618购物节之前花了大量的成本和精力设计促销计划,细到优惠力度、广告Banner等每个具体环节都经过多次论证。市场部从领导到一线员工都如临大敌,力求方案精益求精。对待一次重要的促销机会,当然需要重视,但是从上到下如此关注、投入如此多的精力,这是为什么?原来这家企业对市场数据的处理能力还停留在相当初级的阶段,电商平台提供的数据还在用Excel归集处理。在这种数据处理能力的支撑下,市场部的促销举措至少需要两周时间才能看到数据反馈。也就是说,一旦促销举措设计失误,在购物节的时间窗口内就没有再次调整的机会。

这家公司的情况让我联想起几年前看过的一组数据:Etsy在2012年平均每天能往生产系统部署超过30次;Amazon在工作日平均每11.6秒就有一次生产系统部署发生,峰值时一小时内部署超过1000次。当这家快消品企业响应一次变化、进行一次实验的周期需要以两周计,领先的互联网企业几年前就已经能够以小时、分钟为单位响应变化和开展实验。这种快速响应变化的能力,是数字化企业的核心竞争力。

为了打造快速响应的能力,海尔把传统的层级管理体制改造成了三级的自主经营体机制。海尔将7万名员工自我组织成了2000多个自主经营体,最大的自主经营体数百人,最小的只有7人,如果一个员工在海尔内部找不到一个自营体能够接受他,海尔就会和他解除劳动合同。海尔的首席执行官张瑞敏说:“每个小微(团队)都要变成一个个的小团体,所有相关人员都在这里头,负责开发某一个地方的市场,或某一个地区的市场。”直接来自顾客和市场的信息,就像鲶鱼一样激活了小团队的响应能力。

图片来自:Supercell

芬兰的游戏公司Supercell也倡导以小团队模式进行游戏开发,一般来说两个员工、或者5个员工、最多不超过7个员工组成独立的开发团队,称之为Cell(细胞),这也是公司名字Supercell(超级细胞)的由来。团队自己决定做什么样的产品,然后最快的时间推出产品的公测版,看看游戏是否受用户欢迎。如果用户不欢迎,迅速放弃这个产品,再进行新的尝试,期间几乎没有管理角色的介入。这家公司在2015年手机游戏排行Top10中曾占据榜单大半江山,2016年腾讯以86亿美元收购了员工数不到200人的Supercell公司84.3%的股份。

从海尔、Supercell以及其他很多小团队的成功经验中,我们看到直面市场与顾客的四大优势,使得他们能很好地应对数字化浪潮带来的对响应力的要求:

  1. 协作高效。小团队协同效率最高,能全力提供顾客所需,避免组织内耗。
  2. 目标清晰。小团队对战机(商机)的把握更加敏锐。
  3. 调整快捷。当情况发生变化或获得新信息,小团队能更快调整。
  4. 迅速扩展。一旦找准目标,小团队能全力投入,迅速扩大战果。

小团队需要大平台

然而,并非所有小团队都能天生地具备这四大优势。实际上,我们看到很多创业小团队并没有很强的感知和响应变化的能力。成都的一支小团队在2016年创办了“翘翘动感沙拉”品牌,针对有轻餐食及塑形需求的白领人士,一方面能够作为一道主食满足都市白领的午餐需求,另一方面为有塑形减脂需求的人士提供热量较低且健康的食物。翘翘沙拉斥资30多万装修厨房,邀请了国际五星级酒店主厨加盟,筹备用了近半年时间。上市后才发现产品定位与市场不符,4个月后就停止了经营。这支小团队规模虽小,却没能发挥出预期的响应力。

再次放眼站在数字化潮流前端的企业,我们会发现:原来他们不止是倡导小团队模式,而且为小团队建立了一整套的支撑平台。在海尔的自主经营体结构中,有三个层次的自主经营体。其中一线经营体直接面对顾客,为所负责的顾客群创造价值;二级经营体(或称平台经营体)则为一线经营体提供资源和专业的服务支持,包括人力资源管理、供应链、市场营销、质量体系、战略管理等,所以,平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台、专业化服务平台。平台的存在让一线经营体获得了响应力。

图片来源:http://pic2.pedaily.cn/201609/20169680137734.jpg

阿里巴巴则是用共享服务体系支撑前端业务。今天的阿里巴巴已经将集团20多个核心业务中公共的、通用的业务以服务的形式沉淀到了共享业务事业部,整个集团的核心业务能力均建立在这样一套共享服务体系之上。共享服务体系从会员、商品、交易、支付四大中心开始建设,支撑1688、淘宝、聚划算、闲鱼及全集团超过2000个应用。共享服务体系强调的能力包括:服务分布的能力;数据分布的能力;数字化运营的能力;平台稳定的能力;平台开放的能力等。

《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构实战》

华为也在强调用大平台炮火支撑前线指战员。任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上说,华为内部IT要做到“能力模块化和微服务化,使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战,在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)”。

透过对各种小团队的观察我们发现,独立自主、直面顾客的小团队,在具备组织灵活性的同时,也必定面对基础能力的局限。那些走在数字化潮流前端的企业,都是以平台形式为小团队提供了四大能力的支撑,才能发挥出小团队精准、灵活、高效的优势:

  1. 洞察顾客的能力。小团队需要透过多种数字化渠道获得对顾客的全面了解。
  2. 服务供给的能力。小团队需要迅速整合企业内部的资源和能力为顾客提供服务。
  3. 数据决策的能力。小团队需要随时捕获市场反馈,根据真实数据做决策。
  4. 实验创新的能力。小团队需要开展受控实验,通过实验检验创新假设。

数字平台战略

企业数字平台,是基于云计算“基础设施即服务”(IaaS)能力之上,为企业数字化战略提供能力支撑的一系列平台服务(PaaS),涵盖IT系统研发与运营全生命周期。企业数字平台为直面市场与顾客的精益团队提供顾客洞察、服务供给、数据决策、实验创新四大能力支撑,赋能团队快速创新和响应变化。而这四大能力的基础,是IT组织的精益研发能力和相应的基础设施。

对众多成功的数字化企业的调研显示,这些企业有着一些引人注目的共性。他们逐步构建自己的数字平台,以此为基础激活企业核心资产。数字平台支撑小团队迅速响应市场和顾客的变化、高效地实验创新,给这些企业带来了显著的改变:

  • 提升IT效能,为产品和技术团队赋能,更快更好地为客户交付产品。
  • 构建行业生态,使得新业务、新产品、新服务能充分利用服务化后的企业核心能力和资源。
  • 促进业务创新,充分利用核心资产进行高效、快速的创新实验,保持企业竞争力。

特别针对数字化小团队需要的四大能力,ThoughtWorks的数字平台战略提出了一个基础设施、四个平台的框架结构:

  1. 精益研发需要的交付基础设施。
  2. 顾客触点平台全方位洞察顾客所需。
  3. 资源服务化平台快速供给数字化服务。
  4. 数据自服务平台支持基于数据的决策。
  5. 实验测量平台赋能受控创新实验。

基于数字平台战略提出的框架,企业可以结合自身情况,逐步建设当前数字化进程所需的支撑平台,用平台助推企业的数字化战略。

了解更多关于数字平台战略的信息,可下载《数字平台战略》白皮书。


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组织变革的七个陷阱

在帮助组织实施转型的过程中,我们发现了一些典型的反模式,本文将这些反模式结合真实案例进行总结分享,帮助读者加以识别并避免。

[摘要]

在帮助组织实施转型的过程中,我们发现了一些典型的反模式,本文将这些反模式结合真实案例进行总结分享,帮助读者加以识别并避免。

2003年,史蒂夫·乔布斯对“音乐消费之未来”的误判

iTunes音乐商店推出伊始,乔布斯断言,“用户不会愿意以‘月租’的形式为听歌付费……这样不过是又回到了‘订阅’模式,我对此并不看好。

到了2015年6月,时任苹果公司CEO的蒂姆·库克宣布以每月10美元的价格推出付费音乐服务。苹果公司不得不改变公司的音乐销售模式。

共享经济的兴起、人们对所有权模式看法的革新、整体上宽带成本的锐减、Sonos这类智能高保真音响的诞生等,这些都在促成用户付费听歌的意愿。苹果别无选择,必须做出改变。在市场变化愈加莫测的今天,没有任何一家公司——哪怕是苹果——能在一成不变中生存。

如今,多数大型跨国企业已经意识到了行业中由技术推动的颠覆式创新。行业的不断创新,新一代消费者的偏好快速跟着演变;与此同时,用户偏好也不断反向促成不断缩短的产品生命周期,进而催生商业模式的创新。大局当前,这些企业不得不重新思考经营策略和组织模式,以求在新的秩序下生存和发展。然而转型过程中对失败的畏惧、对旧观念的固守,成为了改革实践中的最大障碍。这样的现象,在企业长远战略规划的过程中尤为显著。

变革的道路充满未知和意外。大型企业组织转型的过程就好比火箭发射,准备工作做得越充分,成功的几率就越高,但天气、风压等不可预见因素仍可能影响发射和航迹。变革方案可能在诸多它因的干扰下,错误地引导变革实践,从而导致延期、坠毁或偏离轨迹。

对领导者而言,最不幸的选择是什么?是因噎废食。

近期《哈佛商业评论》有文章指出:哪里有大规模转型的发生,哪里就必然出现强烈质疑的声音。尽管超过80%的大型企业高管认识到转型的必要性,但仅有33%对五到十年内完成这一任务有信心。残酷的事实,困难的局面使一切有关变革的实践迟迟无法切实推进。

对领导层和参与转型的所有干系人而言,谨记变革目标,避免成为反面典型,至关重要。也只有这样,才能提高转型实践成功的可能性。

以下是领导者需要关注的典型反模式。

1. 忽视变革涉及干系人的广度

大部分组织转型涉及两个方面。首先,涉及结构转型。结构转型将带来新流程、新技术、新的组织设计和治理结构的产生。其次,涉及行为转型。行为转型确保员工接受变更、调整心理模式和工作方式,从而保证变革的影响可以强化并能够持续。

行为转型之前通常会经历质疑、恐惧和绝望。要员工们一边排除变革过程中的困难和影响,一边承认并处理好情绪波动,这是极其艰难的,很难提前准备。这一点常会因为过分强调结构转型而被忽视。

最近我们遇到这样一家大型金融机构,它在过去十年里做了三种不同的尝试,希望变成以客户为中心,但由于始终变革过程中人的因素强调得不够,所以并未获得预期的成功。公司实施了几种结构转型,但未授权员工执行的灵活性,导致变革指导小组规定的政策无法被采纳。

组织内的人员创造文化,所以组织变革过程中忽视员工的诉求是莽撞的

我们坚信员工是组织文化的载体,不解决他们的问题,任何变革都是不彻底的。具有组织全局观的任何变革方案必须将人放在转型的中心。

“如今最大的限制因素不再是技术,而是组织内的人员,这在以前并不是问题。”

——美国铝业公司首席执行官Klaus Kleinfeld在2006年世界经济论坛上的发言

任何组织转型如不推进招聘程序变革,改进员工入职流程、绩效管理和职业发展,以推进适当人才的成长,都将无法持久。

2. 不管理“绝望期”的期望

任何的变革,不可避免地,组织及其员工都会期待“新常态”的建立、响应度和灵敏度新基准的出现。所有人都知道,不可能一夜之间获得显而易见的成果。

事实上,当前以及未来很多月份,基线很可能呈现下降而非上升趋势,因为既有的实践将会受到越来越多的挑战,人们开始发展新的能力,学习新的实践。这就是萨提亚模式所述J曲线的“混乱”阶段

2014年《纽约时报》首席信息官提出“磨刀不误砍柴工”,从而选择更好的新方式为新闻大亨的编辑和读者提供技术辅助式产品。但大部分组织的情况并没有这样做。如果没有设定利益相关者对这种混乱影响的预期,并且进行积极管理,经常会出现在几个月投资和努力后变革半途而废的情况。

萨提亚模式五个阶段期间,团队吸收变革的能力对团队绩效的影响

在近期的一次客户互动活动中,我们很快发现,除了变革管理小组和少数密切利益相关者,大型组织的其他人认为最初的减速就是停滞不前。许多高级利益相关者对他们看到的一些反感情况喋喋不休。这影响了团队推动转型的士气,大大增加了正在进行的变革的阻力。

非正式和正式员工大会是与大型团队交流、设定变革影响预期的传统方式

我们建议同时采用新旧两种沟通方式,帮助组织内每个人设定期望。员工大会、厂外会议和时事通讯等传统方法在促进主动对话上非常有效。全新数字化通信可用于出现问题时根据需求回答问题。

如果你认为自己过度沟通,则很有可能刚刚好。此外,我们还建议共同设计转型,与组织内部重点参与的团队沟通,而不仅是只面向最高管理层。

3. 坚持旧标准,寄望获得新成果

大部分转型未实现预期的第一桶金,是因为组织没有足够迅速地转变既有的成功与失败的定义。在新的世界里,目标应当是减少浪费、加速创新、接受复杂性、决策去中央化并比竞争者更快更好地为客户提供价值。但大部分组织没有根据这些目标调整KPI,结果证明这对改革方案是致命的。

在与一家经纪公司合作时,我们共同创建了一种新的可视化看板,更注重客户洞见的可视化,并为更快速地学习提供便利。尽管如此,这个看板从未投入应用,因为高级管理层想要看到的只是商业效益和运营指标的各种数据,而非客户洞见。

另一家大型企业CIO正推进一次目标远大的变革议程,着重强调彻底改造IT技术交付价值链,从而改善市场响应速度并且变得以客户为中心。但负责大部分技术交付团队的一位高级领导则坚持根据每个交付迭代的输出和软件缺陷的数量来评估业绩,而非根据交付的商业价值进行评估。如此一来,大部分技术团队对评估或采用更广泛的变革毫无兴趣就不足为怪了。

新的管理面板强调不断了解客户、持续验证团队假设对变革方案的成功至关重要

我们不断遇到一些企业,他们希望对自身进行重新构造,以实现更高的市场响应能力,但又无法抛弃传统的生产率和效率衡量标准。不用说,这种变革方案会导致混乱,侵蚀组织内部的信任。

作为变革议程的一部分,我们建议设计一套新的成功评估标准。高管、团队和个人都要集中于客户成果和员工学习而非狭隘的内部业务指标。我们的同事Jim Highsmith在“敏捷新三角”中利用了这一概念,让领导层更看重交付的价值而非成本、进度和范围等约束条件。

4. 过度信赖变革管理办公室对变革的引领作用

企业希望像新创公司一样思考和工作。哪些人实施变革?哪些人设定变革标准——高高在上的变革管理机构还是最贴近客户的一线人员?最高层领导对前线员工所需变革是否有充分的认知?变革管理机构的人员是否有引领和促进组织上下开展复杂变革所需要的适当技能、经验与方向?

这类问题的答案多半时候是否定的。但我们仍发现推行变革时对变革指挥机构存在过度依赖的现象。

大型公司推行组织变革时尽量集思广益

实现真正的变革离不开组织上下的同心协力。仅依靠变革管理办公室通过自上而下的命令推行变革,结果只能是短期的喧嚣和长期的灾难。我们建议设立小型变革办公室,再以二级和三级团队补充该职能,在全公司范围内招募有潜力的跨职能人才。

Intuit公司知名的产品经理和思想领袖班纳特·布兰克强烈赞成大型企业放弃控制权,强调转变成成功变革推动者的重要性。从“我到我们”的转变是不容易的,但并非不可能。变革过程中,与技能娴熟且经验丰富的内外顾问展开组织内不同级别的合作,有助于提供良好的范例,是加速变革的基石。

5. 强调强行推进变革,而非创造变革动力

变革过程中组织提出的更为有趣的一个问题是:什么样的结构有助于在组织上下进行有效的宣扬,从而加速变革?大部分变革方案未能发掘普通员工的潜能,充分调动他们的潜能来创造变革动力。

变革管理办公室试图自上而下地强行推动变革。迫使员工遵守新秩序,寄望变革得以持续,这注定也是一条失败的道路。

通常只有当变革方案激励有意愿、有能力的员工时,才能获得成功。

相反,我们应当创造激励条件。尽早展示变革的价值,鼓励各级变革拥护者在广泛参与的条件下,共同制定具体的实践方案和流程。大部分人在有参与感时,就不再反对变革。

根据我们的经验,相对于一开始就需要最高管理层认可、刻意制定的政策变革,在所有人共同参与努力下,不断“自然”演变而成的变革方案,更容易成功。毫无疑问,这不是一项简单的工作,有时候会放慢最初的变革节奏,但最终更容易得以持续。

近期,在与一家大型金融服务公司的战略合作中,我们向一些高管重播了长达几个小时的客服电话,用令人信服的故事,触动了变革的扳机。

聆听电话回放后,高管明白了过去三十多年所建立的组织孤岛是怎样妨碍客户创造价值的。他们决定合并孤岛,建立全方位跨功能团队,聚焦具体的客户产出。

6. 转型过程中不总结经验并加以反思

变革是不容易的。对大型组织而言,要推行并维持变革绝非易事,引领变革的团队必须面临巨大的压力。根据我们的经验,我们发现不少专注于变革的团队总沉浸于变革的过程,从不抓住机会庆祝变革成果。他们总集中于下一步转型目标,并抱着悲观的心态盲目去做。

Jim Highsmith与我们分享了一位团队经理的故事,这位经理在大家深感挫败的时候布置彩色气球,举办庆祝会。

庆祝期中成果,为团队加油,鼓励他们实现更远大更艰难的目标

我们建议定期回顾变革成果和经验,庆祝已经取得的成果。有时候高级变革团队不积极地举办庆祝会,认为庆祝成功为时过早(无论事实如何),鼓励团队继续实现下一目标,这是错误的。每当一个团队或少数利益相关者对变革有所理解时,都应给予庆祝。

7. 转型过程中忽略了以客户为中心

Watermark Consulting公司的乔恩·皮考特曾进行一次有趣的分析,把以客户为中心与组织的收入增长联系起来。他引用了福雷斯特研究公司五年的客户体验指数数据,构建了两种不同的资产组合,并与标准普尔指数进行对比。一种是前10名上市公司的资产组合(客户体验领先者),另一种是后10名上市公司的资产组合(客户体验落后者)。结果令人惊讶。过去五年里,客户体验领先者在股票市场上的表现比客户体验落后者超出很多。客户体验领先者的资产组合的累积总回报率达+22.5%,相比之下,标准普尔500指数下降-1.3%,客户体验落后者的资产组合的累积总回报率下降-46.3%。

福雷斯特研究公司客户体验指数领先者的10年回报率与标准普尔指数,数据来源:Watermark Consulting

客户是所有转型方案是否成功的最终衡量标准。如果变革不能对客户产生积极的影响,那么变革方案极有可能不会成功。

多半时候,高管们会沉湎于变革的过程:炫酷的科技、闪亮全新的实体布局、改进的组织工作流程。他们常常忘了这些变革措施该如何改进客户关系,帮助客户成功。这就导致孤立的变革方法,最终只是在原来的基础上有所改进而已,无法打造真正意义的以客户为主导的组织。

根据我们的经验,建议让所有决策和对话回到最基本的问题:

  • 我们了解到的变革过程中,客户体验是怎样的?
  • 我们是否通过此次变革,持续为客户增值?
  • 我们是否改进内部流程,以更好地服务客户?
  • 在变革过程中,或更好地服务客户的过程中,我们是否识别并清除所遇到的障碍?

“7个反模式”示意图,Tanmay Vora绘制

勇往直前

第四次工业革命正悄然发生,变革在加速——我们强烈建议领导者以人为本,共同制定渐进性变革策略,抵挡时间和科技带来的冲击。

Gary Hamel表示,我们不能再追随传统的解冻-变革-冻结模式。如果想要随着变化迅速进行变革,我们就要保持“长期开放”的状态。

“变革管理”令人联想到一群顾问围着桌子和图表打转,高级领导绞尽脑汁地设计更好的东西,供其他人员追随。这种现象在Frederic Laloux称之为橙色和绿色的公司里最为明显,所谓橙色和绿色公司是指具有明确的层级关系,其特点是预知的信息流、强大的职能机构和一定程度的团队间协作。这种方法正慢慢被废弃。这种变革严重受限于一小撮变革领导的视野,而他们对实际工作及对客户的影响缺乏完整的认知。现在,是时候采取一种持续渐变的变革模式,以培育去集权化决策的环境和文化,更快更有效地开展变革。

Anupam Kundu/文  康诚佳/译


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要颠覆性的增长,就要先颠覆自己

作为一名企业精益敏捷转型的教练和实践者,我一直在探寻更好的方法来帮助企业改进。精益起源于制造,敏捷起源于软件开发,企业如果想在这两方面取得突破性进展就要冲出制造和软件开发的局限,走向前端与客户和业务进行更好的响应,走向后端与运维和运营开展更好的配合协作。然而,这还是不够,还必须多走一段路,就是上升到企业高层的战略规划和公司治理体系。如果这方面没有任何改变,恐怕所有业务线的改进都不能持久。一个企业如果要真正精益和敏捷起来,必须从高层开始实践,这正是《实施超越预算》的焦点和重点。

作为一名企业精益敏捷转型的教练和实践者,我一直在探寻更好的方法来帮助企业改进。精益起源于制造,敏捷起源于软件开发,企业如果想在这两方面取得突破性进展就要冲出制造和软件开发的局限,走向前端与客户和业务进行更好的响应,走向后端与运维和运营开展更好的配合协作。然而,这还是不够,还必须多走一段路,就是上升到企业高层的战略规划和公司治理体系。如果这方面没有任何改变,恐怕所有业务线的改进都不能持久。一个企业如果要真正精益和敏捷起来,必须从高层开始实践,这正是《实施超越预算》的焦点和重点。

迈向企业级的精益敏捷:战略、财务、人力资源、业务

说到企业管理,我们与企业的高管和决策者接触,从他们的视角理解其问题,用他们的语言与之交流。一家企业的战略规划和执行直接影响它的发展甚至生死存亡。企业定位、创新、市场、销售等都是属于这个范畴。在战略执行和公司治理当中,管理工作是不可避免的,财务管理是企业管理的一个重要组成部分,财务管理的范畴包括:预算、资源分配、业务跟进等。企业的投资必须正确并果断,过于保守的控制成本会阻碍企业的创新,丢失可能发展的机会。没有良好的财务基础,过于放松会导致混乱。所有战略规划以及执行都要通过人来执行,所以也就牵扯到人的问题:企业如何激发人们的潜能,如何防止他们滥用权利。这其中涉及到人力资源的管理,围绕着目标、指标、绩效考核、奖励、个人发展等。因此,企业高层的良好运作涉及到战略、财务、人力资源等职能部门,当然也不可忽略业务线。业务和职能部门不应该独立运作,而是需要互相配合一体化地运作。然而,传统管理并非如此,反而是割裂的,捆绑了企业的创新、发展,甚至威胁到它的生存。往往企业越大,问题就越严重。企业必须跳出这种传统心态和思维。要创造颠覆性的增长,要先颠覆自己,寻找更好的运作模式及其背后的理论和原则基础,并且勇敢果断的尝试实施。这本书会给你带来不少启发,甚至还有更多的收获。

超越预算要超越的不仅仅是预算,更是自己

企业的领导们,如果你想要让你的战略、财务、人力资源、业务更好地合作,想要超越自己和你的竞争对手,首先必须超越传统的预算管理方式,慎重考虑《实施超越预算》。虽然超越预算的出发点是解决大家有所不满的年度预算问题,但是实际上,它所能解决的问题范畴更广,包括战略、财务、人力资源以及业务执行,当然更重要的是释放企业每一份子的内在潜能。从年度预算入手是因为它是各领域的交界点之一,也或许是最关键的交界点。

从年度预算的问题出发,原著作者比亚特很详细、很有说服力的解释了新一代企业管理,甚至可以说是新一代的精益敏捷企业管理,包括背后的理论基础和原则、可实施的工具、实施落地的指导、详细的案例。

比亚特很认真地描述了他20年来的超越预算经验和经历,当然也包括他个人的总结和体系:如何制定战略目标、如何选择关键绩效考核指标(KPI)、如何转换到团队和个人的行动和目标、如何执行跟进、如何有效地与行业内的竞争对手对比、如何动员个人的主动性、如何实施落地、如何进行绩效考核、IT系统的支撑等。

更重要的是比亚特不断地反思。我十分佩服他思考问题的严谨性。我相信读了这本书之后,你也会有同感。希望这能鼓励你进行思考,并超越自己。

超越预算是一种管理创新

很奇怪的是,其实超越预算目前在业界还没这么普遍。可能是因为传统管理扎根太深,需要时间突破。然而,很多事情在背后正在酝酿之中,感兴趣的企业越来越多,成功案例也不少,而且各个行业都有案例,包括金融、IT、医疗、航空、电信等盈利和非盈利组织。超越预算对管理的重新思考,是一种管理创新。它让我们回到本质,对企业多年来走的弯路进行纠正,对企业多年来的错觉进行修正。

然而,超越预算这样的管理创新,还没有像一个新技术、新消费产品的发明和创新那么轰动。但是,我觉得超越预算蓬勃发展的时机快要来临了。很多企业目前一直在喊着他们必须变革、必须数字化转型、必须创新。但究其根本,企业真正要创新的是一颗心:高层领导和管理者的心。这正是超越预算所能够带给我们的启发。

我们在地球的东方,没有太多人认识超越预算。即使认识,也还是比较表面的。然而,在我与所接触的企业高管进行交流时,发现几乎每位都有年度预算的困惑,但是不知如何解决。我敢肯定,你们也有同样的困惑。超越预算将带给你们一个明确的方向,以及明确的前几步。

不管是比亚特的著作,还是整个超越预算体系,我希望把里面宝贵的经验和知识分享给更多人。原因很简单:这是正确的事。这么好的理论、方法、实践,没有中文版翻译、不推广、不分享太可惜了。因此,我就很迫不及待想参与本书的翻译。好几年前认识比亚特的时候就提议要翻译他的著作。我联系了出版社,但是由于各种原因没有继续,当时我暂停了这个想法。比亚特说他在做更新,要写书的第二版,不如等他完成再翻译。这个主意很不错。2016年《实施超越预算》英文第二版确实出版了,我便立刻开始翻译。希望你会喜欢,也希望你会推荐给你周围的人,不管是朋友、同事、领导还是下属。

超越预算在国内的实施情况

除了翻译《实施超越预算》之外,我还在协助国内不同企业实施超越预算。其中一个企业是一家蓬勃发展的金融科技企业:凡普金科。凡普金科CEO董祺意识到传统年度规划、年度预算不能够支撑瞬息万变的金融行业,便大幅度的改变年度预算流程,迈向更动态、更能够响应市场变化的运作模式。凡普金科同时也在迈向一个更扁平化、更聚焦客户价值的管理模式。

我们特别荣幸接受海尔的邀请。海尔CEO张瑞敏阅读过《实施超越预算》,认为“超越预算”从原则上跟他们正在推行的“人单合一”模式有很有共同之处,可以借鉴。简单来说,“人单合一”是一种以客户为导向,把所有员工与用户目标紧密连接的模式。最令人佩服的是“人单合一”在海尔落地的规模和普遍程度。这是一个很果断,很了不起的管理创新。

同时我们也在探讨国内企业实施超越预算的要素与策略。我们调查了150家来自不同行业的企业,包括:医疗、金融、地产、制造、教育、建筑等。企业规模小的20人以下,大的数万人。受访者包括部门业务经理、职能经理、高管等。可说是一个范围相当广泛、且有代表性的样本。

我们发现70%企业有年度规划和年度预算的流程,但是当中70%以上企业由于市场变化,最多只能预测6个月的时间。很明显的,传统以年度为单位的节奏已经不合适了,不能够有效的响应市场变化。另外,我们发现当中85%企业使用EXCEL作为他们的预算工具。将近70%企业用超过一个月的时间准备预算而且大部分时间投入在数据的收集与总结。

此外,我们也发现大部分企业缺乏战略传递与战略对齐的投入。同样在战略与规划方面,也有所缺失。导致企业员工缺乏对企业战略的认识,不能有效的为企业做贡献。这是一个巨大的浪费。

85%以上企业希望有更好的规划预算以及管理模式。大家都希望成长和提高。问题是如何有效的改进,和改进后会变成什么样子。超越预算体系提供了一些很有参考价值的答案,但并非唯一的答案。经过我们的探讨,关于实施超越预算或其他管理创新的体系,我们建议的两种基本方式:

  • 第一是从流程管理角度进行逐渐的改进。包括探讨如何让流程更轻量,建立更有效的协作机制,加快反馈的速度。这其中包括加强企业运营的数字化;也包括如何让战略更清晰,全员方向目标对齐。比亚特所属的挪威国家石油公司是使用这种方式的好例子。
  • 第二是从组织结构上进行大刀阔斧的系统性变革。这包括重新划分组织结构和角色定义,为团队提供一个自适应发挥潜能的平台。在这同时也必须建立一个有效的机制确保底线。类似于前面提到的海尔模式,本书将会介绍一个使用这种方式的好例子——瑞典商业银行。我也在书后添加一个章节进一步的解释瑞典商业银行的模式,并鼓励你们进行管理的反思。

不管你用什么措施或者方式,如果要从传统预算以及管理模式转向超越预算和新一代的管理模式,对很多企业来说是一个很大的跨越,是一种颠覆性的转变,需要果断的领导力。

要有颠覆性的增长,就要先颠覆自己

我给企业介绍超越预算的时候经常会说一句话:“如果钱都精益敏捷了,那么啥都能精益敏捷!”没有任何企业不想更快速、更有效的响应变化。这是精益敏捷所要解决的问题。以往的精益敏捷软件开发是针对客户需求到软件交互,所谓横向的前后精益敏捷。超越预算讨论的是从高管到一线各人员的协作,基层更好响应战略的变化,上层更好感应基层的观察和反馈,这是所谓纵向的上下精益敏捷。金钱间接反映的是资源和效果。企业资源以金钱的形式投资和进行其他的增值活动,其效果体现在收入增长和投资收益的增加。所以,金钱必然还是一个工具和手段,就像精益敏捷一样。金钱也是一个反馈机制,即使不完整,但它仍然推进企业方向、战略和计划的调整。所以,你如何对待金钱,必须要进行反思。用的好,会有翻倍的效果。然而,比金钱更重要的是人。其实一个企业真正的资产是人才。我上面那句话没有过于强调金钱的意思,只是“钱”听起来比较有吸引力。敏捷、精益、超越预算都是以人的集体协作和共赢为本的体系。超越预算通过崭新有效的预算管理,以及战略、财务、人力资源和业务线的一体化运作,使得企业的钱更加精益敏捷。

第二句话:“能干事、会思考、有追求”。认识我的人常会听我说这句话。当然,我们必须先把本职的工作做好。通过清晰的区分预算的目的和用途,超越预算使企业更有效地设置目标、进行预测、对业务跟进;并产出更详实和及时的经营报告、更有效的分配资源、更动态的应对变化等。虽然有不少建议,但超越预算不是一个配方,你还是必须进行思考,找到一个适合本企业的落地模式。我特别建议,如果可以的话,企业的高管应该对超越预算的内容进行研讨,可以通过工作坊或者其他的形式,从中商定一些改进点。

如前所述,要产生颠覆性的增长,首先要颠覆自己,踏出舒适区。我希望当考虑超越预算的时候,你用积极的心态对待:这里有很多可行的建议,我需要去尝试才能真正有所收获。在实施落地方面,超越预算也有很多建议。在实施当中,必然会碰到不少困难和挑战,这时候你必须要有追求和耐心,寻找机会点和突破点。但是要切记,一个企业的成长体现在领导者或创始人的成长。两者的成长是相辅相成的。就像比亚特的比喻,这是个旅程,一个漫长的旅程,我们可以,一路同行,一起学习,一起成长。


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面向变化的组织

科技狂欢的时代,市场响应力是决胜法宝,小型化、微型化的组织结构成为了这个时代的主旋律。很多企业争相效仿Google扁平的小团队集群组织结构,却发现组织反而越来越低效。本文结合企业服务化转型的案例,给出小型化组织治理的三条基本原则,相信你能从中得到启发。

[摘要]

科技狂欢的时代,市场响应力是决胜法宝,小型化、微型化的组织结构成为了这个时代的主旋律。很多企业争相效仿Google扁平的小团队集群组织结构,却发现组织反而越来越低效。本文结合企业服务化转型的案例,给出小型化组织治理的三条基本原则,相信你能从中得到启发。

组织结构的小型化

站在第四次工业革命的风口,每天被各种创新和变化刷新着,从我们的工作到我们的生活都在改变,“唯一不变的是变化”。这似乎是一个科技狂欢的时代,却给我们这些企业管理者带来了巨大的挑战。“自组织”的救赎并没有那么容易实现,现实是从有章可循变成了“定制化”多元管理。深知市场响应力是这个时代的决胜法宝,但庞大的组织结构却成为了沉重的掣肘,以至于我们开始怀疑过去辛苦打造的管理体系是否多余。小型化、微型化成了这个时代的主旋律,从Amazon到海尔,组织的架构和管理也在同样经历着颠覆。

随着微服务架构风格的流行,组织内部不可避免的产生了许多小规模团队,原来一个几十上百人的产品团队被拆分成了类似Amazon这样的“2个披萨饼”(6~10人)小团队。组织结构上也由之前的层级化职能团队变成了扁平的小团队集群。每个做这样调整的企业,都希望借助小团队的灵活性,跟上市场变化和科技创新的脚步。

组织的两种基本模式示意

当然这样的组织方式本身就带来了一系列的挑战,技术实践方面Martin Fowler已经通过微服务的定义文章做了很形象的叙述,还用了“你必须长这么高”(You must be this tall!)来比喻在技术实践方面所需做出的投入。

在组织管理方面,越来越多的挑战浮现,关于集群小团队组织和管理出现了各种各样的问题。把“自组织”当做银弹来回答这些问题,是行业里存在的一个不太好的趋势。在最近和Matin Fowler的讨论中,我们达成的共识之一是:与其说微服务是一种技术架构,还不如说是一种企业组织架构

组织原则:对齐业务

科技时代带来的最大变化就是对变化本身的认知。在上一个时代,变化被认为是高成本甚至是有害的,大家总是希望能够尽量减少变化,或者能够循序渐进地变化;而现在我们会认为变化是必然的,它会带给我们新的市场机会,甚至会引发颠覆式创新。 由于这样的认知变化,企业必须具备相应的灵活性,而扁平的小团队集群组织结构被不少企业(例如Google和韩都衣舍)证明是提供这种灵活性的有效组织方式。很多企业争相效仿,但会发现并没有得到预期的灵活性,反而做事情更为复杂了,以前一个接口部门变成了现在的多个团队。

作为咨询顾问,这两年经常接触到不少人抱怨划分成小团队后需求的实现成本增加很多,以前简单的业务需求现在要分解到很多“服务”团队才能完成。有的团队觉得这是技术问题架构设计前瞻性不够;有的团队觉得是管理问题——没有跨团队的协调机制。而我往往喜欢从组织入手,让团队从业务需求出发,分析为什么有那么多“集成”。

熟悉康威定律的同学可能已经理解我的用意了。以上团队出现的问题核心症结在于团队的组织结构和市场业务没有对应关系,大量的服务集成等同于把市场需求“翻译”适配到已有的组织结构。这样的痛苦在过去职能组织结构的时候就广泛存在,而错误的“服务化”只是把这种痛苦转换成了小团队之间的集成。

所以微服务化组织结构的核心原则是:小团队的组织结构应该和市场业务对齐,并跟随市场业务变化而改变

稍微实例化一下以上的原则,比如最近一个客户的电商团队,100人左右规模。开始时候划分成了10人上下的小团队,每个团队负责几个服务,其中有几个“重要”服务,如customer(客户)和catalog(目录)。在一段时间里,几乎所有的需求都要经过这两个服务,工作量很大,团队实际上也根本不是十几人,而是几十人。团队告诉我:撑过这段高峰期模型就稳定了,以后就可以真正“微服务化”了。

我用领域驱动设计的思想很快指出,就现在业务需求驱动出来的大量集成已经可以明确这些“重要”服务的划分是有问题的,新增加电子产品(比如点卡)的customer和之前的电商customer已经有不同的含义了,电子产品要求客户提供对应电子平台的账号和授权。按照上面的原则,不应该继续去扩充已有的customer服务,而应该重新分析新的业务模式下是否应该有新的服务(其中也包含新的customer模型)。

不同业务空间的Customer概念

以上的例子在很多走向服务化组织结构的企业里比比皆是,而遇到问题时大家更容易从看似明确的技术或管理手段入手。遇到这样的挑战时,别忘了康威定律。

管理原则:适应不确定性

《大教堂与集市》这本书中对比了两种不同的组织架构模式,很多特质也能够类比到单体架构和微服务架构之上。当微服务架构落地形成生态时(如Google),好比一个繁荣的集市,中央管理固然重要,但各个经营摊位却自主在为客户提供着琳琅满目的商品和服务。

作为一个企业,不太可能完全容忍集市一样的市场化,当然也有企业如海尔,把这种市场化更大程度上地引入到了内部。假设刚刚从过去职能层级组织结构转换到扁平小团队集群结构,这个时候管理者最大挑战,就是如何还能够获取过去“全面一致”的信息。管理者往往会告诉我他们感觉到随时可能失控,因为每个团队都没有统一的开发方法和流程。

很不幸的是,大多数从MBA课堂走出的企业管理者们都是管理“大教堂”建设的高手,却很难驾驭集市带来的“混乱”,但又都渴望着自己的企业能够有创新的环境。根据创新理论(Edge of Chaos),集市混乱产生创新的可能要远大于大教堂的整齐划一。那么在这个你不创新就被别人颠覆的时代,管理者就必须正视这个挑战。

管理的原则应该改变为:放弃对掌控全局的虚幻追求,拥抱不确定性带来的挑战和机遇

同样实例化一下上面的原则。一个300多人的大产品经理,自从转型成为扁平小团队结构后,他的会议比之前多了N倍,基本每天正常工作时间全部在开会。自己的产品方向和运营只能靠夜深人静的时候加班。他告诉我如果这就是所谓小团队要付出的代价,那么这事儿没法持久。

我首先肯定了他的观点,即如果作为产品经理都没有时间看产品方向和运营,那么模式上肯定是错了。进而询问最占用他时间的会议需要他做什么?答案是:“我需要知道XYZ信息才能保证计划的传达和理解”、“开会是已经同步各个小团队最高效的方式了”……。这里传递出来的,其实全部是希望掌控全局的急迫,和他表面上表达的赋权团队、打造自组织文化大相径庭。接下来,我们花了很多时间来讨论为什么一定要有拉通的计划、为什么要中央同步各个小团队……。当然,知行合一本身就是困难的——这位管理者最后带着更多的困惑离开了那次讨论。

对比组织结构的调整,管理者思想和方法的转型确实任重道远。我往往给出的建议是从小处着手,比如放弃给每人安排任务,让大家自己来选择;又比如在团队之间冲突时,放弃作为管理者的“拍板权”,让团队通过快速实验来验证哪种方式更好。另一位大师级同事Jim Highsmith在八年前就总结出了适应性领导力(Adaptive Leadership),十年后的今天仍是少有管理者能够真正践行。

合作原则:简化集成关系

微服务下小团队集群的结构,不可避免需要更多的团队合作。一个运作良好的微服务生态圈背后是一个紧密协作的小团队网络,而团队之间的合作就是这个网络里无形的手。合作很多时候是团队和团队在运营过程中实时发生的,并非是预先设定或中央控制的,这个时候如何高效合作就成了一个很大的挑战。

在共同满足业务需求的过程中,大多数的合作是由于实现过程中服务之间的集成关系产生的。如前面讨论组织结构时的案例,很多组织在转型后反而集成多了,造成交流沟通成本持续增高,最后不得不安装很多会议和流程来“协调”这样的合作。结果当然是响应力越来越差,小团队名存实亡。

在团队合作方面,《领域驱动设计》一书中提出的业务限界上下文的关联关系可以借鉴。服务划分强调从业务视角出发,限界上下文提供了很好的划分指导。由于每个服务对应一个小团队,那么实际上我们就建立了团队之间集成关系的模式。在微服务开始落地实施的时候,其中描述的基于领域模型耦合方式的关系模式,就变得十分重要了,因为这些模式本身也是团队之间的合作模式。

限界上下文关系模式要求矩阵(领域驱动设计,248页14.4)

上面的矩阵总结,告诉我们集成是高成本的,要尽量避免集成。同样道理在咱们团队合作的过程中,原则也是简化集成关系。在微服务架构下,显然右上角的“大泥球”(Single Bounded Context)和“共享内核”(Shared Kernel)是不推荐的;“独立自主”(Separate Ways)这种完全松耦合的关系是值得我们考虑的,但大多数情况下小颗粒度的服务之间还是会被不同的业务需求串联起来。

很多刚转型的企业会出现不少的“用户/供应商”(Customer/Suppier Teams)模式,主要是团队之间关系还是由更高层的领导在指挥,作为一个演进的合作关系应该更进一步向“开放主机服务”(Open Host Service)模式推进。现代的服务多是以API的形式更为规范的对外提供接口,所以其实在团队沟通方面的成本并非比领导中央决策高多少。

随着API规范的更进一步发展,如采用RESTful架构,很多时候服务团队之间只用做简单的翻译或遵从提供者的模型即可,耦合程度进一步下降,这个时候左下角的另外两种模式“防护层”(Anticorpution Layer)和“跟随者”(Conformist)就更为常见了。显然这两种模式集成关系更为简单,合作过程中调用服务的团队是不需要知道提供方的内部模型细节的,当然这个时候团队之间的信任关系也应该是相当高的。

结语

采用微服务架构后,自然会产生小团队扁平化组织结构,我们应该意识到在组织、管理、合作的原则及思维观念上都应该发生转变,忽略任何一个方面最终都会造成转型的失败。

  • 在组织结构上,团队划分要面向业务能力,持续提供市场价值。
  • 在企业管理上,管理者要拥抱不确定性,持续提升管理适应力。
  • 在团队合作上,考虑跨团队领域模型的耦合,持续简化集成关系。

无论我们是否采用微服务架构,组织想要持续响应外部变化、获得灵活性,就必须在组织级架构上“小型化”。组织管理上,我们必须适应和促进这样的架构落地和持续演进。起步必然是痛苦的,正如老子千年前指出“一生二 二生三 三生万物”,包容多样性是全局管理的精髓。

同海尔张瑞敏的认知一样,我认为有着这种全局视角基因的中国哲学,可能在这个时代的组织管理上大放异彩。


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组织转型,10件你必须知道的事

当今,世界上大多数组织正在经历一个重要的、史无前例的重组。作为组织中转型的开创者,面临着未知、艰险和迷茫。虽然没有放之四海而皆准的统一路径,但在实践中总结出的10条金玉良言或许可以让你的转型旅程少走些弯路。

[摘要]当今,世界上大多数组织正在经历一个重要的、史无前例的重组。作为组织中转型的开创者,面临着未知、艰险和迷茫。虽然没有放之四海而皆准的统一路径,但在实践中总结出的10条金玉良言或许可以让你的转型旅程少走些弯路。

根据字典释义,开创者是“第一批定居或者开发某个区域并为他人准备好可以随之进入道路的人”。仔细想想,这个开创者的角色,和我最近经历过的大规模组织转型中,旨在把整个组织从大规模IT项目转变成为真正客户导向的引领者非常相似。

听起来很牛?别傻了!当第一不是简单的事,也并不意味着自由;更多的是未知、艰险和迷茫。

首先,它可能非常让人沮丧。没有使用指南、没有操作手册,连一个从哪里开始的框框都没有。你需要深入一线亲自实践,做好犯错的准备。大多时候,你一边前行,一边思考下一步该怎么走。

“有意义的变革,就像旅行,好不好来自于学习和收获了什么,而不是你走了多远。”

无需刻意研究,我们就能看到世界上大多数组织正在经历一个重要的、史无前例的重组。高速的变化、市场的无情压力,让组织很难再有自己的“柯达一刻”,迫使组织打破常规,寻觅更好的组建方法。

最为重要的是,为客户提供价值,是大多数组织存在的唯一原因;组织正努力向“以客户为导向”转型。但究竟怎么开始呢?你如何开始重新思考一个组织最基本的交互、思维和行为方式? 并没有一个放之四海而皆准的答案。每个组织都有自己独特的文化、客户以及工作方式。所以坦率地说,如果有人告诉你他们找到了标准答案,他们很可能在说谎。

我过去犯过很多的错误,也不断从过去和现在的前辈们那里去学习取经。据我所见,虽然没有明确的方法,但幸运的是,有一些普适的原则。

如果你要在组织里引领转型,也希望你的后来者能成功接棒,以下10条是你必须知道的。

1. 创建一个专门的、负责转型落地的团队

总是从你打算如何展开入手。让专门的人去做,全力以赴,转型就是他们唯一的工作。让组织里最资深的和最有影响力的人领导转型至关重要。选择在你的组织中有影响力的人组成转型团队,且由实干家和领导者合理混编而成。

最后,确保组织中所有职能部门都有代表,比如人力资源和财务这样的共享服务部门。鉴于转型会牵扯到到你组织的每一个部分,所以让相应部门的人来主动领导转型。

2. 描绘一个简单的的愿景和蓝图

图1 转型愿景

光说并不够——只是简单地说说要变为“客户导向”,或说“要以客户为中心”远远不够。人们需要知道,新的运作模式将会是什么样,以建立初始的信心。

使用一个简单的可视化方式,将组织美好的未来描绘出来。相信我,胆怯之人做不成这事。这很困难,但是如果做对了,将使整个组织拥有共同的目标和必将成功的雄心壮志。

3. 致力于学习过程,而不是只想跑到终点

尽早打造一个学习型文化,而不是忙于绘制甘特图[1]。组织转型是一个迭代的过程;你将通过尽早验证-学习环来获知什么方向可行,什么应该放弃。以实践证据为基础的学习,可以更好地辅助决策,并为组织下一个验证点提供方向。

4. 确保高层管理团队的全力支持

客户看不见,也不知道,或者说,根本不在乎你组织内部是否各自为政,甚至你们的高管是谁。但是,你需要知道。

你刚开始就会遇到障碍,后面还会遇到阻力。没有来自高层领导们的承诺、支持和改变,变革几乎是不可能的。

转型不仅需要融入到组织运作节奏中,而且也应当进入高层领导的工作日程,他们必须经常碰头讨论转型相关的问题,并专门为此腾出精力。他们必须能够移除障碍,帮助组织转变——从客户需要接触组织内的各个单点,转变到完全无缝的客户体验。

5. 可视化所有工作

将组织中的工作可视化,是艺术和科技结合的学问。有效的可视化,有助于揭示组织的瓶颈、低效能点。

最简单最有效果的起点,就是将你组织内所有工作可视化在物理墙上。某种程度上,这是让“僵尸现形”[2]的一种手段。十有八九,直到你把那些东西从电子表格里拿出来放在某个地方,你才能看出这里坑有多深。更重要的是,在“墙”边进行讨论,可以得出有价值的洞见,并使决策过程显而易见。

6. 大处着眼,小处着手,快速迭代

图2 产品发现-定义-交付

尽早在小范围内采取行动,通过实践中获得的数据来验证你的方法。找一个小团队,授予特权,不必受限于严格的KPI、年度考核、传统角色职责,给予其充分的自由空间。选择一个客户成效作为目标,让了解相关工作的人做负责人,并尽早展示组织如何改变能达成此成效。

不受约束、一心只想“只交付对客户有价值的东西”的团队,必将茁壮成长。进行学习和总结,将那些行之有效的方法扩展到更大范围、规模化,那些无效的方法则果断抛弃。

7. 走出办公室,现地现物

去现场、观察、探索、学习。转型中的团队,除非刻意去保持联结,否则可能很快就不再沟通。在自己团队以外投入时间至关重要。

走到客户面前、走访其他团队、访问其他正在转型中的组织,将确保转型团队与实际工作保持关联。这样,扎根于数据、洞见和实际观察的决策,将会更为明智和有实效。

如果你想改变工作方式,那就要走进其工作现场,深入了解做这份工作的人。

8. 度量工作成效

图3 度量成效

我们用度量来增进理解并学习。度量对于了解组织是否正接近要实现的目标、是否在交付对客户有价值的东西至关重要。从一个小功能,到一个业务目标之间应该有一条对齐线。

研究如何有效地度量工作成果,并可视化,将对话的焦点转移到衡量客户价值,而不是付出的成本,然后基于学习到的经验采取下一步行动。

9. 雇一个会讲故事的人

讲故事这门艺术存在好久了。越来越多的组织开始放弃无尽的幻灯片演示和季度评估;取而代之的是,他们选择传播有说服力的故事。

在转型团队中有一个会讲故事的人,作用是巨大的。他们会一次又一次地去沟通、安抚和激励,传递转型的声音。一个关于“为什么要转型”的阐述,将激励人们采取行动,其产生的力量远比任何20页的幻灯片柱状图都有效。

10. 让领导者们安全变革

Eliyahu Goldratt(以色列企业管理大师)说得非常好,“先告诉我你将如何考量我,我才告诉你我如何行动”。某些时候,你需要解决一大团乱糟糟的绩效管理过程。你不能期待依旧以过去的方式来评估员工,却产生不同的结果。

两个关键变化需要发生。首先,针对你的组织,开始度量什么对客户是重要的;其次,从针对个人度量转变到针对团队度量。改变员工评估方式将改变其行为。

做一名转型开创者是非常艰难的。知道什么情况下可以做何种准备,会让这条路稍微变得相对容易点。但是也不要感觉太安逸了,有价值的变革就像旅行,好不好在于你学习到了什么,而不是你走了多远。

译者注:

  1. 甘特图:常规项目管理使用甘特图来跟踪项目进展情况。
  2. 僵尸现形:指组织中瓶颈、低效能点暴漏出来。

作者:Sue Visic, ThoughtWorks总监咨询师

译者:张岳,ThoughtWorks资深咨询师

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传统金融,是时候升级你的创新引擎了!

每个行业都在经受着技术爆炸的影响。传统金融机构受限于遗留系统、复杂的安全机制、严格的风险和合规要求以及孤立分散的数据,面临着更大的挑战,急需建立创新能力,升级创新引擎。

[摘要]每个行业都在经受着技术爆炸的影响。传统金融机构受限于遗留系统、复杂的安全机制、严格的风险和合规要求以及孤立分散的数据,面临着更大的挑战,急需建立创新能力,升级创新引擎。

“我们曾以为未来是线性发展、可预测的。但是,信息技术却在以指数级增长发展。这是一个极大的差异:如果我线性地跨出30步,那么我将得到30;如果我指数级地跨出30步,我得到的可能是十亿。”——Ray Kurzweil,雷蒙德·库茨魏尔,作家、发明家和未来学家,现任谷歌工程总监。

毋庸置疑,每个行业都在经受着技术所带来的指数级变革的影响。想想看——2017年是iPhone诞生10周年,现在,全球有26亿智能手机用户。到2020年,这一数字预计将增至61亿。简单来说,科幻小说正成为现实,我们当前处在人类历史上又一个激动人心的转折点。

那么,这对你来说意味着什么?无论处于哪个行业,企业都需要重新审视过往的经验,快速、灵活地采取行动,以跟上变革的速度。对于金融机构而言,因为有大量的遗留系统、复杂的安全机制、严格的风险和合规要求以及孤立分散的数据等等限制,不仅需要改变思维模式,更需要以适当的速度和灵活性来行动,这就带来了更大的挑战。

加入这场变革,需要建立创新能力。

什么是创新能力?

创新能力是什么呢?是创新实验室?创新中心?一个臭鼬团队?“特种兵”战队?瀑布组织内的敏捷群体?无论如何定义,企业创新引擎的基础机制都与以下四个关键维度相关:

图1 创新引擎

聚焦(Focus)赋能(Enable),与业务、技术和过程控制关联;连接(Connect)培育(Foster),则与企业文化密切相关,也是创新能力中非常重要的一环。

创新引擎中的“聚焦”和“赋能”

聚焦(Focus)

在采取“投资组合”(portfolio)方式管理投资时,刻意去建立创新提案流水线(Initiative Pipeline)并可视化,来聚焦为创新而做的投入。创建创新提案,核心点在于,找到客户需求/价值、业务和战略目标以及技术趋势之间的连接点。

建立创新议案时,不是去赶时髦追逐时下热点,而是在当年的投资计划中找到一个合适的匹配点,关注价值驱动的创新。具体如何做呢?一个简单的公式可以帮助你更好的聚焦:

图2 创新提案公式

赋能(Enable)

创新议案提出后,一旦定义了具体的概念和举措,就需要有针对性地采取行动,并赋能(enable)一系列验证和学习能力,这些能力分为两大类:

一是方法论。方法论作为一种基础赋能能力,表面上看起来似乎与促进创新相对立,但其实,一个正确的流程至关重要。它可以确保通过创新流水线的所有事项都是时间可控、可衡量的,并在其结束时为你提供经验反馈。建立这样一个正确流程的方法之一是,建立学习和反馈的机制,而不是单纯地完成项目。这可以让你对成果(而非输出)进行衡量,从中学习,并适时转向下一个投资决策。需要提醒的是,要确保这个学习反馈环不要太重太长。采取精益(Lean)的方式,将工作分解成小型、可管理和“可终止”的小块,是一个关键的成功因素。它可以帮助你更快地获得经验反馈,以便快速推进投资,或者“快速失败”进而调整投资方向。

二是技术平台能力。在赋能创新中,技术平台的投资之路比较漫长。对金融机构来说,风险控制和安全合规的极高要求是创新的不利因素,因此,为创新开创独立的技术平台和配套资源显得尤为重要。只有这样,你才可以专注于验证和学习,而不用背负固有常规流程的负担。另外,尽可能轻巧、灵活,只需建立最小的可行性实验,能够在实验中获取做出下一个投资决策的信息就足够了。验证和学习的范围可能会包括:

图3 验证和学习的路径(信息来源参考Google Pretotyping ManifestoAmazonGo Pilot

许多创新团队所面临的一个挑战,是从验证和学习阶段跃升到真正投产。一旦你认为某个概念是可行的,如何找到阻力最小的路径来让它从验证和学习环境到真正地生产?这是一个艰难的课题。及时引入合适的技术专家,可以减少这条道路上的阻力。利用API和可重用的服务,并提供更强大的自动化方案,来解决安全性、合规性、ADA等等约束。

建立切实可行的创新能力的基本要点:

  1. 聚焦:明确投资的标准——找到能够创造或放大客户价值和业务价值的技术趋势点;
  2. 赋能:通过建立正确的能力来加速创新流水线中的验证和学习活动。 创新引擎的这两个方面会对流水线中的创新活动及其创新速度产生实质性地影响,从而帮助你跟上信息科技指数级的发展和变化。

创新引擎中的“培育”和“连接”

作为创新活动的基石,创新网络和文化的建立经常被忽视,但它是同样重要的。它是创新能力中更“软”的一面,提醒人们科技中的“艺术”属性。

“创新,产生于人们在走廊上相遇时,或者因一个新的想法而在晚上10点半互通电话时,或者对于一个问题冥思苦想,突然意识到有一个突破点的时候。”——Steve Jobs,史蒂夫·乔布斯

从宏观角度看,很多传统金融服务机构都明确表示要拿起“创新”的武器。他们正在重新思考、重新规划,甚至是颠覆现有业务,以跟上“科技和客户期望”共同驱动下的变化速度。实验室、创新中心、孵化器和加速器在各大、中型金融机构中普遍存在。这些机构大多都有自己的智囊团,可以在组织内部进行验证和学习(即创新引擎的“焦点”和“赋能”部分)。然而,并不是所有机构都能够同等重视“创新引擎的下半部分(即“培育”和“连接”)。“焦点”和“赋能”关注科技本身,而“培育”和“连接”更强调通过培育创新文化来连接创新过程中的各个关键节点。

培育(Foster)

变革管理需要时间,培育创新文化可能颇具挑战性。幸运的是,这里有一些容易实施的策略,可以在你的创新团队快速见效,并能推广到范围更大的组织。图4展示了两个例子。

图4 培育创新文化的两个快速见效的做法

“如果你想把创新工作透明化,展示给组织内的其他部门或外部受众,打造创新案例故事是一个有效的途径。”

要验证的概念是什么?为什么要验证?学到了什么?从这些维度进行分享,或者更进一步,分享客户评价的原文,这样的机制才能充分展示“概念”的价值。Fidelity Labs在他们的网站上对其创新之旅的描述非常出色。你可以查看他们所聚焦的领域,并在他们丰富的案例库中查看成功案例。

你还可以通过讲故事,来收集创新活动的即时反馈。在我之前所供职的富国银行中,我们的团队通过创新实验室展示了原型,并在不同场合中进行了路演。最初的目的是展示我们的创新想法。不过,很快我们就意识到这些论坛对于收集员工的即时评论是有价值的——你对这个概念有什么看法?你认为你的客户会用这个吗?赞成还是反对?如何改进?

培育创新文化的另一方面,就是撬动大众去创造更多的想法。这可以通过想法论坛来实现——例如“我的星巴克想法”。这也可以不需要大量资源的、轻量的机制来实现——如将开发人员,设计人员和产品团队聚集在一起,围绕一个问题进行创想、构建和修改,例如黑客马拉松设计马拉松。更简单的,还可以去接触不同职能部门的员工群体,当他们刚好有空时,临时找一个会议室,大家围绕特定的客户或业务问题进行快速的头脑风暴。

连接(Connect)

在组织中打通所有节点进行连通,其实是在建立内部和外部的桥梁,是在创造创新的网络效应。你不知道自己不知道什么,所以确保将不同的内部利益相关者视为创新星座的一部分,这对于在组织内保持所有关键伙伴的紧密联系至关重要。例如,没有一个单一团队可以了解所有不同行业客户的需求。所以,拥有合适的业务伙伴,共同产生创新想法,共同赞助试运行的项目,不仅能够产生善意,并且可以确保双方利益统一——无论利益大小。

同样,从外部来看,保持对组织以外发生事情的关注也很重要。对外部关键宏观趋势做前瞻性思考,并向组织报告,是连接内外部的方式之一。很有可能,最强大的方式是与外部的创新组织合作,这些组织可以是金融也甚至是行业外的。访问其他实验室或创新中心,围绕创新方式进行对话,甚至围绕创新提案分享案例,往往可以发掘出新的客户痛点和商机。

在专注于创新文化和构建内外部合作伙伴网络的同时,你可以在整个企业中传播创新思想。不要将其限制在那一小部分人群——只想实现“酷的东西”的那些员工中。你要开始建设“桥梁”,以支持创新流水线持续健康运行;同时建立起一个关系网络,帮助你了解现有概念的利弊,并激发新的创意。相比方法和过程,这一部分更多地关注“软”技能——建立信任,倾听,收集反馈,利用数据,连接想法,不断地发散和收敛得出新机会。

写在最后

这是一个持续的旅程。

“当科学与艺术相结合,创新引擎的这四个要素会创造出飞轮效应,激发创新。”

从创新议案开始,通过健康的流水线来激活想法,并源源不断地从所建立的企业内外利益相关者网络中获取新的想法,持续为引擎提供创意,从而支持创新的持续发展。最重要的是,在庆祝胜利的同时,享受创新之旅,从失败中学习,最终推出新的创新,为你的客户和业务带来宝贵的价值。

注:臭鼬工厂指洛克希德·马丁公司高级开发项目“Advanced Development Programs”的官方认可绰号,特指组织松散的研发团队

作者:Miranda Hill,ThoughtWorks创新与商业战略总监。


译者:裴兴蕊,ThoughtWorks首席业务分析师,金融领域战略咨询负责人。


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品牌升级战,跨出产品的边界

数字技术不仅改变了生活方式,也使消费需求变得碎片化、多元化、品质化。为了维系新竞争态势下的“用户忠诚度”,品牌需要把握服务闭环中的“入口”和“出口”,自建“获客”和“留存”核心能力,“开源节流”强化品牌粘性,从产品品牌升级到服务品牌。

36氪前段时间发了一篇文章——《iPhone上市十年,害惨了口香糖企业》,大意是讲iPhone的诞生改变了人们的行为方式,“刷手机”填充了大部分用户的碎片化时间,瞄准“排队结账等待的时间”进行场景营销的口香糖“深受其害”,存在感瞬间降低为零。市场调研公司Euromonitor International数据显示,自2007年iPhone上市以来,美国口香糖销量下滑了15%。

图片来自: 36氪

你永远不知道下一个竞争对手是谁

近年来,类似iPhone这种打破行业边界、进行跨界竞争的案例屡见不鲜,星巴克联合梅西百货,滴滴联合华住酒店,跨界协作的品牌不在少数。追根溯源,数字技术改变了人们的生活方式,形成新的消费文化,为创新带来了新鲜的土壤。

今年6月,在美团布局15000家高端酒店的同时,携程线下门店开业,抢在线下旅行社涉足线上之前布局线下场景。以”Home-sharing”为核心业务的居家酒店Airbnb去年底推出“Trips”服务,鼓励房东为房客定制当地深度游体验方案,业务进一步拓展到旅行市场。

阿里则是蓄势已久。首先,阿里借助大数据布局多个服务入口:在飞猪APP,淘宝,天猫,支付宝,高德地图,优酷土豆等进行精准投放和推广,获取流量转化。此外,飞猪推出基于芝麻信用分的系列衍生服务:酒店全场景信用消费,快速入住、押金减免,享受周边增值服务,并且整合了“签证”、“WiFi租赁”和“租车“等细分场景。ThoughtWorks在和一家租车公司进行业务重塑的合作中,帮助客户规划“机+酒一站式服务”,“异地还车”,“行程管理智能推荐”等业务细分,打造全场景覆盖的服务能力,驱动业务创新。招商银行凭借“出行易”借由“消费金融”杀入旅行市场,出行易主题游、机加酒预定、消费分期,从支付场景服务衍生到生活场景服务。

上述一系列例子中,有的品牌是传统服务提供商,有的是OAT专业服务平台,也有互联网企业和传统金融企业,它们身处不同的行业,各自拥有不同的核心业务,却因为做了同一件事,开启了生态(跨界)竞争,即:布局覆盖全用户生命周期的业务能力,打造全价值链服务平台

真正以用户为核心

企业背景、业务特性和资源优势的差异决定不同的品牌采取不同的方式补齐全价值链的能力。有的是新渠道、新产品体系的设计,有的则是从独立的产品解决方案演变为数字化创新平台,还有些是服务能力的整合和优化,线上和线下业务的整合。而这一切努力的目标,都是为了“让用户留下来,让品牌深度介入用户的生活”。

越来越多的企业意识到,“建立用户视角”不再是产品级别的问题,单一的产品往往只能为部分使用场景提供解决方案。比如早期的电商平台通过信息透明化帮助用户优化购买决策,业务价值聚焦”探索“和”购买“的核心场景。

用户生命周期

数字化大大丰富了购买方式和渠道,用户选择或放弃一个品牌的成本很低,影响决策的因素也多种多样——可能跟产品相关,也可能仅仅因为发货速度、客服回复效率、甚至图片排版的阅读舒适度。用户对质量、服务、性价比的要求则不断提高,他们把归属在同一品牌下的服务视为一个整体,要求消费周期中的每个体验触点的交互都友好和舒适。比如在“察觉”和“探索”阶段,用户不仅期望品牌能做到“懂我”,还期望品牌和自身价值观保持一致,为满足这种高度异质化的需求,品牌需要筛选渠道进行精准的用户触达,高效获客。刚上线一个月的天猫电竞,大部分用户可能连入口都没找到,原因是天猫采用个性化服务推广,通过海量数据筛选,定位”男性“”爱玩游戏“”拥有相关购买记录“三个标签的用户,聚焦高价值客群,精准获客并进行针对性产品设计。

在新零售领域,客服响应质量、发货速度、快递服务等任一环节的满意度达不到预期都会造成用户流失。Burberry、星巴克等大品牌除了把控、拉齐各环节的体验质量,通过数字渠道建设塑造更紧密的用户关系,还增加提货方式和开设旗舰店或体验店,为消费者提供多样化的品牌交互方式。拉通察觉和忠诚场景,把门店的服务价值从单纯的“满足消费”拓展到“品牌植入”和“维系客户忠诚度”。

Burberry Coffee ShopStarbucks Roastery

如果我们仍然局限于从产品视角着手业务升级,就可能受限于当前产品的边界,关注某个特定生命周期阶段中的用户行为,忽略对前置场景和后置场景的整体考量,在设计探索阶段错过大量创新机会。

达美乐的数字化服务创新

在和达美乐比萨(Domino’s)的合作过程中,ThoughtWorks作为数字化创新合作伙伴,不仅帮助达美乐进行基本的产品体验改造,还通过多渠道服务创新平台设计,助力品牌实现连续5年的业绩增长。

作为和谷歌同年上市的全球企业,达美乐股票回报率高达27倍,谷歌则是16倍。2010年至今,达美乐股价涨了20多倍,同期亚马逊也只是翻了5倍多。尽管和谷歌、亚马逊这些科技巨头比较并不太合适,但达美乐无论是做营销还是尝试新技术一直走在数字化前沿。

“达美乐才是移动订餐的祖师爷”

2007年,当竞争对手们还在使用电话接单的时候,达美乐已经推出电脑端和移动端订餐,要知道那年iPhone才上市,安卓手机则是还有一年多的时间才会面市。不仅如此,达美乐相继推出Pizza追踪器、Siri语音订餐等一系列产品,充分利用数字产品提升用户在订餐场景中的体验。然而,一次焦点小组(Focus Group)调研结果却让达美乐大为震惊:达美乐比萨被评为“硬纸板”,“达美乐比萨是世界上最难吃的比萨”!那些评价,从做工到用料,骂了个通透:“抹了点番茄酱的厚纸板,根本不值得买”;“批量生产出来的披萨,没法吃”;“闻起来有股我奶奶头巾的味道”……

之前社交平台上用户对达美乐Pizza的评价

让达美乐震惊的焦点小组

“全场景覆盖解决方案”

直面消费者的抱怨,达美乐调整设计策略,从全价值链探索创新机会,将设计视角从“订餐”场景转向用户生命周期中的其他场景。

达美乐澳洲(Domino’s Australia)和ThoughtWorks联合推出的基于社交平台的App“披萨大亨”(Pizza Mogul)

首先是获客场景。为了重新赢得对口味失望的消费者,达美乐推出了“Pizza Mogul”——一个以社交传播为核心的服务平台,用户可以在线上随意组合40多种食材,创造属于自己的比萨,而达美乐则负责烹饪,用户在选定的门店取餐便可即时品尝自己的创意。此外,Mogul还在Facebook、Twitter上开展Flavours Of The World评比活动,鼓励用户分享私房菜单,Mogul收集到的创意菜单面向大众公开售卖,月售或年售量最多的菜单设计者会赢得相应的奖金。

 

达美乐“披萨大亨”

比萨温度直接影响口感,达美乐聚焦“送餐的效率”,承诺“30min or Free”(30分钟必送),并尝试各种创新方案博用户一笑。比如,边送边“叫卖”,在刹车减速和路口等灯的时候,专用送餐摩托都会发出“达美乐”“达美乐”“达美乐”……

达美乐送餐专用摩托

另外,达美乐还在英国推出无人机送餐:

达美乐无人机送餐

还有专送比萨车DXP,一个座位+一个烤箱,边烤边送,烤好即达:

转送比萨车 DXP

以及送餐机器人DRU,附带冷热保温箱,既能保持冷饮低温,又能保持披萨的热度:

送餐机器人DRU

最后,达美乐选择忠诚场景,通过增加互动反馈重新赢得消费者对品牌的信任。达美乐在广场上张贴寻人启事,寻找上一次调研中提出“硬纸板和最难吃”意见的消费者,邀请他们回来再品尝一次。

广贴海报寻找给出“硬纸板”评价的用户

“深耕并打透关键场景”

“订餐”是带来购买转化的高价值场景,除了布局全价值链的服务,达美乐进一步针对订餐的细分场景进行探索,拓展各种渠道满足消费者的订餐需求。

“达美乐决心为顾客提供无处不在的服务,”达美乐市场副总监对福布斯宣称,“我们通过技术把移动服务能力嵌入到智能手表、电视、汽车等生活设备中,满足顾客在任何场景中的订餐需求。”

达美乐多样化的订餐途径

假如你正忙追剧、看球赛或正在跟小伙伴”开黑快乐“,直接对着 “Google Home” “Amazon Echo”说出你想吃的比萨,坐等披萨上门就好。如果你不愿意研究菜单,打开“Zero Click APP”发呆10秒,系统会根据你的个人偏好直接”再来一单“。不方便打字的时候,发一个Emoji短信表情就可以直接搞定……诸如此类,达美乐为消费者提供10个渠道解决方案,覆盖各种生活场景,多种交互触点让订餐变得极其容易、随手可得。

达美乐Anyware”,查看更多样化的预定方式

虽然目前达美乐超过一半的收入来自它的各类数字订餐平台,但研究显示,在澳洲仍旧有50%-60% 的消费者选择自己到店堂食或者自行打包带走,而非选择外送服务。因此,在和达美乐澳洲的合作中,我们改变了”追踪食物的位置“的固有想法,在订餐APP中增加GPS功能,通过实时定位消费者的位置,计算到店时间,提前4分钟开始烘烤,保证每个比萨都是“新鲜出炉”。

“达美乐其实是一家科技公司,只是刚好在卖披萨”

达美乐在数字创新上的探索不曾停滞,业内人士笑称,达美乐是一家科技公司,只是恰巧卖起了比萨,拥有这样的科技投入,无论达美乐是想卖比萨还是卖卷饼都不是问题。

数字创新的回报不仅体现在股票数字上,全场景覆盖的服务大幅拉近了消费者和品牌交互的频率以及情感连接,扩展了品牌认知度和曝光率。另一方面,达美乐发力高价值业务场景,真正以用户为核心,针对细分的生活场景定制体验方案,为消费者创造便捷、贴心、有趣的订餐体验。凭借服务策略创新——“全场景覆盖布局+高价值场景深耕”,达美乐完成了“以产品为核心的产品品牌”向“以体验为核心的服务品牌”的品牌力升级。

写在最后

数字技术不仅改变了生活方式、带动消费升级,也使消费需求变得碎片化、多元化、品质化。围绕“用户”展开的商业竞争消融了行业壁垒,通过全渠道布局、跨界竞争升级品牌力成为品牌增值新潮流,原本游离在营销体系边缘的“技术”和“服务”逐步成为驱动品牌力成长的核心动力。 为了维系新竞争态势下的“用户忠诚度”,品牌需要把握服务闭环中的“入口”和“出口”,自建“获客”和“留存”核心能力,“开源节流”强化品牌粘性。一方面,品牌借助建立“全局服务视角”探索业务创新,布局覆盖全用户生命周期的策略,将服务渗透多个细分场景中,利用多场景入口提高用户转化。另一方面,数字技术帮助品牌丰富体验流程中的全渠道触点(Touch Point),精确触达用户需求,打造跨渠道的创新解决方案,完成从产品品牌到服务品牌的品牌力升级。

感谢钱冰沁协助搜集和整理相关案例资料。


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