组织转型,10件你必须知道的事

当今,世界上大多数组织正在经历一个重要的、史无前例的重组。作为组织中转型的开创者,面临着未知、艰险和迷茫。虽然没有放之四海而皆准的统一路径,但在实践中总结出的10条金玉良言或许可以让你的转型旅程少走些弯路。

[摘要]当今,世界上大多数组织正在经历一个重要的、史无前例的重组。作为组织中转型的开创者,面临着未知、艰险和迷茫。虽然没有放之四海而皆准的统一路径,但在实践中总结出的10条金玉良言或许可以让你的转型旅程少走些弯路。

根据字典释义,开创者是“第一批定居或者开发某个区域并为他人准备好可以随之进入道路的人”。仔细想想,这个开创者的角色,和我最近经历过的大规模组织转型中,旨在把整个组织从大规模IT项目转变成为真正客户导向的引领者非常相似。

听起来很牛?别傻了!当第一不是简单的事,也并不意味着自由;更多的是未知、艰险和迷茫。

首先,它可能非常让人沮丧。没有使用指南、没有操作手册,连一个从哪里开始的框框都没有。你需要深入一线亲自实践,做好犯错的准备。大多时候,你一边前行,一边思考下一步该怎么走。

“有意义的变革,就像旅行,好不好来自于学习和收获了什么,而不是你走了多远。”

无需刻意研究,我们就能看到世界上大多数组织正在经历一个重要的、史无前例的重组。高速的变化、市场的无情压力,让组织很难再有自己的“柯达一刻”,迫使组织打破常规,寻觅更好的组建方法。

最为重要的是,为客户提供价值,是大多数组织存在的唯一原因;组织正努力向“以客户为导向”转型。但究竟怎么开始呢?你如何开始重新思考一个组织最基本的交互、思维和行为方式? 并没有一个放之四海而皆准的答案。每个组织都有自己独特的文化、客户以及工作方式。所以坦率地说,如果有人告诉你他们找到了标准答案,他们很可能在说谎。

我过去犯过很多的错误,也不断从过去和现在的前辈们那里去学习取经。据我所见,虽然没有明确的方法,但幸运的是,有一些普适的原则。

如果你要在组织里引领转型,也希望你的后来者能成功接棒,以下10条是你必须知道的。

1. 创建一个专门的、负责转型落地的团队

总是从你打算如何展开入手。让专门的人去做,全力以赴,转型就是他们唯一的工作。让组织里最资深的和最有影响力的人领导转型至关重要。选择在你的组织中有影响力的人组成转型团队,且由实干家和领导者合理混编而成。

最后,确保组织中所有职能部门都有代表,比如人力资源和财务这样的共享服务部门。鉴于转型会牵扯到到你组织的每一个部分,所以让相应部门的人来主动领导转型。

2. 描绘一个简单的的愿景和蓝图

图1 转型愿景

光说并不够——只是简单地说说要变为“客户导向”,或说“要以客户为中心”远远不够。人们需要知道,新的运作模式将会是什么样,以建立初始的信心。

使用一个简单的可视化方式,将组织美好的未来描绘出来。相信我,胆怯之人做不成这事。这很困难,但是如果做对了,将使整个组织拥有共同的目标和必将成功的雄心壮志。

3. 致力于学习过程,而不是只想跑到终点

尽早打造一个学习型文化,而不是忙于绘制甘特图[1]。组织转型是一个迭代的过程;你将通过尽早验证-学习环来获知什么方向可行,什么应该放弃。以实践证据为基础的学习,可以更好地辅助决策,并为组织下一个验证点提供方向。

4. 确保高层管理团队的全力支持

客户看不见,也不知道,或者说,根本不在乎你组织内部是否各自为政,甚至你们的高管是谁。但是,你需要知道。

你刚开始就会遇到障碍,后面还会遇到阻力。没有来自高层领导们的承诺、支持和改变,变革几乎是不可能的。

转型不仅需要融入到组织运作节奏中,而且也应当进入高层领导的工作日程,他们必须经常碰头讨论转型相关的问题,并专门为此腾出精力。他们必须能够移除障碍,帮助组织转变——从客户需要接触组织内的各个单点,转变到完全无缝的客户体验。

5. 可视化所有工作

将组织中的工作可视化,是艺术和科技结合的学问。有效的可视化,有助于揭示组织的瓶颈、低效能点。

最简单最有效果的起点,就是将你组织内所有工作可视化在物理墙上。某种程度上,这是让“僵尸现形”[2]的一种手段。十有八九,直到你把那些东西从电子表格里拿出来放在某个地方,你才能看出这里坑有多深。更重要的是,在“墙”边进行讨论,可以得出有价值的洞见,并使决策过程显而易见。

6. 大处着眼,小处着手,快速迭代

图2 产品发现-定义-交付

尽早在小范围内采取行动,通过实践中获得的数据来验证你的方法。找一个小团队,授予特权,不必受限于严格的KPI、年度考核、传统角色职责,给予其充分的自由空间。选择一个客户成效作为目标,让了解相关工作的人做负责人,并尽早展示组织如何改变能达成此成效。

不受约束、一心只想“只交付对客户有价值的东西”的团队,必将茁壮成长。进行学习和总结,将那些行之有效的方法扩展到更大范围、规模化,那些无效的方法则果断抛弃。

7. 走出办公室,现地现物

去现场、观察、探索、学习。转型中的团队,除非刻意去保持联结,否则可能很快就不再沟通。在自己团队以外投入时间至关重要。

走到客户面前、走访其他团队、访问其他正在转型中的组织,将确保转型团队与实际工作保持关联。这样,扎根于数据、洞见和实际观察的决策,将会更为明智和有实效。

如果你想改变工作方式,那就要走进其工作现场,深入了解做这份工作的人。

8. 度量工作成效

图3 度量成效

我们用度量来增进理解并学习。度量对于了解组织是否正接近要实现的目标、是否在交付对客户有价值的东西至关重要。从一个小功能,到一个业务目标之间应该有一条对齐线。

研究如何有效地度量工作成果,并可视化,将对话的焦点转移到衡量客户价值,而不是付出的成本,然后基于学习到的经验采取下一步行动。

9. 雇一个会讲故事的人

讲故事这门艺术存在好久了。越来越多的组织开始放弃无尽的幻灯片演示和季度评估;取而代之的是,他们选择传播有说服力的故事。

在转型团队中有一个会讲故事的人,作用是巨大的。他们会一次又一次地去沟通、安抚和激励,传递转型的声音。一个关于“为什么要转型”的阐述,将激励人们采取行动,其产生的力量远比任何20页的幻灯片柱状图都有效。

10. 让领导者们安全变革

Eliyahu Goldratt(以色列企业管理大师)说得非常好,“先告诉我你将如何考量我,我才告诉你我如何行动”。某些时候,你需要解决一大团乱糟糟的绩效管理过程。你不能期待依旧以过去的方式来评估员工,却产生不同的结果。

两个关键变化需要发生。首先,针对你的组织,开始度量什么对客户是重要的;其次,从针对个人度量转变到针对团队度量。改变员工评估方式将改变其行为。

做一名转型开创者是非常艰难的。知道什么情况下可以做何种准备,会让这条路稍微变得相对容易点。但是也不要感觉太安逸了,有价值的变革就像旅行,好不好在于你学习到了什么,而不是你走了多远。

译者注:

  1. 甘特图:常规项目管理使用甘特图来跟踪项目进展情况。
  2. 僵尸现形:指组织中瓶颈、低效能点暴漏出来。

作者:Sue Visic, ThoughtWorks总监咨询师

译者:张岳,ThoughtWorks资深咨询师

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传统金融,是时候升级你的创新引擎了!

每个行业都在经受着技术爆炸的影响。传统金融机构受限于遗留系统、复杂的安全机制、严格的风险和合规要求以及孤立分散的数据,面临着更大的挑战,急需建立创新能力,升级创新引擎。

[摘要]每个行业都在经受着技术爆炸的影响。传统金融机构受限于遗留系统、复杂的安全机制、严格的风险和合规要求以及孤立分散的数据,面临着更大的挑战,急需建立创新能力,升级创新引擎。

“我们曾以为未来是线性发展、可预测的。但是,信息技术却在以指数级增长发展。这是一个极大的差异:如果我线性地跨出30步,那么我将得到30;如果我指数级地跨出30步,我得到的可能是十亿。”——Ray Kurzweil,雷蒙德·库茨魏尔,作家、发明家和未来学家,现任谷歌工程总监。

毋庸置疑,每个行业都在经受着技术所带来的指数级变革的影响。想想看——2017年是iPhone诞生10周年,现在,全球有26亿智能手机用户。到2020年,这一数字预计将增至61亿。简单来说,科幻小说正成为现实,我们当前处在人类历史上又一个激动人心的转折点。

那么,这对你来说意味着什么?无论处于哪个行业,企业都需要重新审视过往的经验,快速、灵活地采取行动,以跟上变革的速度。对于金融机构而言,因为有大量的遗留系统、复杂的安全机制、严格的风险和合规要求以及孤立分散的数据等等限制,不仅需要改变思维模式,更需要以适当的速度和灵活性来行动,这就带来了更大的挑战。

加入这场变革,需要建立创新能力。

什么是创新能力?

创新能力是什么呢?是创新实验室?创新中心?一个臭鼬团队?“特种兵”战队?瀑布组织内的敏捷群体?无论如何定义,企业创新引擎的基础机制都与以下四个关键维度相关:

图1 创新引擎

聚焦(Focus)赋能(Enable),与业务、技术和过程控制关联;连接(Connect)培育(Foster),则与企业文化密切相关,也是创新能力中非常重要的一环。

创新引擎中的“聚焦”和“赋能”

聚焦(Focus)

在采取“投资组合”(portfolio)方式管理投资时,刻意去建立创新提案流水线(Initiative Pipeline)并可视化,来聚焦为创新而做的投入。创建创新提案,核心点在于,找到客户需求/价值、业务和战略目标以及技术趋势之间的连接点。

建立创新议案时,不是去赶时髦追逐时下热点,而是在当年的投资计划中找到一个合适的匹配点,关注价值驱动的创新。具体如何做呢?一个简单的公式可以帮助你更好的聚焦:

图2 创新提案公式

赋能(Enable)

创新议案提出后,一旦定义了具体的概念和举措,就需要有针对性地采取行动,并赋能(enable)一系列验证和学习能力,这些能力分为两大类:

一是方法论。方法论作为一种基础赋能能力,表面上看起来似乎与促进创新相对立,但其实,一个正确的流程至关重要。它可以确保通过创新流水线的所有事项都是时间可控、可衡量的,并在其结束时为你提供经验反馈。建立这样一个正确流程的方法之一是,建立学习和反馈的机制,而不是单纯地完成项目。这可以让你对成果(而非输出)进行衡量,从中学习,并适时转向下一个投资决策。需要提醒的是,要确保这个学习反馈环不要太重太长。采取精益(Lean)的方式,将工作分解成小型、可管理和“可终止”的小块,是一个关键的成功因素。它可以帮助你更快地获得经验反馈,以便快速推进投资,或者“快速失败”进而调整投资方向。

二是技术平台能力。在赋能创新中,技术平台的投资之路比较漫长。对金融机构来说,风险控制和安全合规的极高要求是创新的不利因素,因此,为创新开创独立的技术平台和配套资源显得尤为重要。只有这样,你才可以专注于验证和学习,而不用背负固有常规流程的负担。另外,尽可能轻巧、灵活,只需建立最小的可行性实验,能够在实验中获取做出下一个投资决策的信息就足够了。验证和学习的范围可能会包括:

图3 验证和学习的路径(信息来源参考Google Pretotyping ManifestoAmazonGo Pilot

许多创新团队所面临的一个挑战,是从验证和学习阶段跃升到真正投产。一旦你认为某个概念是可行的,如何找到阻力最小的路径来让它从验证和学习环境到真正地生产?这是一个艰难的课题。及时引入合适的技术专家,可以减少这条道路上的阻力。利用API和可重用的服务,并提供更强大的自动化方案,来解决安全性、合规性、ADA等等约束。

建立切实可行的创新能力的基本要点:

  1. 聚焦:明确投资的标准——找到能够创造或放大客户价值和业务价值的技术趋势点;
  2. 赋能:通过建立正确的能力来加速创新流水线中的验证和学习活动。 创新引擎的这两个方面会对流水线中的创新活动及其创新速度产生实质性地影响,从而帮助你跟上信息科技指数级的发展和变化。

创新引擎中的“培育”和“连接”

作为创新活动的基石,创新网络和文化的建立经常被忽视,但它是同样重要的。它是创新能力中更“软”的一面,提醒人们科技中的“艺术”属性。

“创新,产生于人们在走廊上相遇时,或者因一个新的想法而在晚上10点半互通电话时,或者对于一个问题冥思苦想,突然意识到有一个突破点的时候。”——Steve Jobs,史蒂夫·乔布斯

从宏观角度看,很多传统金融服务机构都明确表示要拿起“创新”的武器。他们正在重新思考、重新规划,甚至是颠覆现有业务,以跟上“科技和客户期望”共同驱动下的变化速度。实验室、创新中心、孵化器和加速器在各大、中型金融机构中普遍存在。这些机构大多都有自己的智囊团,可以在组织内部进行验证和学习(即创新引擎的“焦点”和“赋能”部分)。然而,并不是所有机构都能够同等重视“创新引擎的下半部分(即“培育”和“连接”)。“焦点”和“赋能”关注科技本身,而“培育”和“连接”更强调通过培育创新文化来连接创新过程中的各个关键节点。

培育(Foster)

变革管理需要时间,培育创新文化可能颇具挑战性。幸运的是,这里有一些容易实施的策略,可以在你的创新团队快速见效,并能推广到范围更大的组织。图4展示了两个例子。

图4 培育创新文化的两个快速见效的做法

“如果你想把创新工作透明化,展示给组织内的其他部门或外部受众,打造创新案例故事是一个有效的途径。”

要验证的概念是什么?为什么要验证?学到了什么?从这些维度进行分享,或者更进一步,分享客户评价的原文,这样的机制才能充分展示“概念”的价值。Fidelity Labs在他们的网站上对其创新之旅的描述非常出色。你可以查看他们所聚焦的领域,并在他们丰富的案例库中查看成功案例。

你还可以通过讲故事,来收集创新活动的即时反馈。在我之前所供职的富国银行中,我们的团队通过创新实验室展示了原型,并在不同场合中进行了路演。最初的目的是展示我们的创新想法。不过,很快我们就意识到这些论坛对于收集员工的即时评论是有价值的——你对这个概念有什么看法?你认为你的客户会用这个吗?赞成还是反对?如何改进?

培育创新文化的另一方面,就是撬动大众去创造更多的想法。这可以通过想法论坛来实现——例如“我的星巴克想法”。这也可以不需要大量资源的、轻量的机制来实现——如将开发人员,设计人员和产品团队聚集在一起,围绕一个问题进行创想、构建和修改,例如黑客马拉松设计马拉松。更简单的,还可以去接触不同职能部门的员工群体,当他们刚好有空时,临时找一个会议室,大家围绕特定的客户或业务问题进行快速的头脑风暴。

连接(Connect)

在组织中打通所有节点进行连通,其实是在建立内部和外部的桥梁,是在创造创新的网络效应。你不知道自己不知道什么,所以确保将不同的内部利益相关者视为创新星座的一部分,这对于在组织内保持所有关键伙伴的紧密联系至关重要。例如,没有一个单一团队可以了解所有不同行业客户的需求。所以,拥有合适的业务伙伴,共同产生创新想法,共同赞助试运行的项目,不仅能够产生善意,并且可以确保双方利益统一——无论利益大小。

同样,从外部来看,保持对组织以外发生事情的关注也很重要。对外部关键宏观趋势做前瞻性思考,并向组织报告,是连接内外部的方式之一。很有可能,最强大的方式是与外部的创新组织合作,这些组织可以是金融也甚至是行业外的。访问其他实验室或创新中心,围绕创新方式进行对话,甚至围绕创新提案分享案例,往往可以发掘出新的客户痛点和商机。

在专注于创新文化和构建内外部合作伙伴网络的同时,你可以在整个企业中传播创新思想。不要将其限制在那一小部分人群——只想实现“酷的东西”的那些员工中。你要开始建设“桥梁”,以支持创新流水线持续健康运行;同时建立起一个关系网络,帮助你了解现有概念的利弊,并激发新的创意。相比方法和过程,这一部分更多地关注“软”技能——建立信任,倾听,收集反馈,利用数据,连接想法,不断地发散和收敛得出新机会。

写在最后

这是一个持续的旅程。

“当科学与艺术相结合,创新引擎的这四个要素会创造出飞轮效应,激发创新。”

从创新议案开始,通过健康的流水线来激活想法,并源源不断地从所建立的企业内外利益相关者网络中获取新的想法,持续为引擎提供创意,从而支持创新的持续发展。最重要的是,在庆祝胜利的同时,享受创新之旅,从失败中学习,最终推出新的创新,为你的客户和业务带来宝贵的价值。

注:臭鼬工厂指洛克希德·马丁公司高级开发项目“Advanced Development Programs”的官方认可绰号,特指组织松散的研发团队

作者:Miranda Hill,ThoughtWorks创新与商业战略总监。


译者:裴兴蕊,ThoughtWorks首席业务分析师,金融领域战略咨询负责人。


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品牌升级战,跨出产品的边界

数字技术不仅改变了生活方式,也使消费需求变得碎片化、多元化、品质化。为了维系新竞争态势下的“用户忠诚度”,品牌需要把握服务闭环中的“入口”和“出口”,自建“获客”和“留存”核心能力,“开源节流”强化品牌粘性,从产品品牌升级到服务品牌。

36氪前段时间发了一篇文章——《iPhone上市十年,害惨了口香糖企业》,大意是讲iPhone的诞生改变了人们的行为方式,“刷手机”填充了大部分用户的碎片化时间,瞄准“排队结账等待的时间”进行场景营销的口香糖“深受其害”,存在感瞬间降低为零。市场调研公司Euromonitor International数据显示,自2007年iPhone上市以来,美国口香糖销量下滑了15%。

图片来自: 36氪

你永远不知道下一个竞争对手是谁

近年来,类似iPhone这种打破行业边界、进行跨界竞争的案例屡见不鲜,星巴克联合梅西百货,滴滴联合华住酒店,跨界协作的品牌不在少数。追根溯源,数字技术改变了人们的生活方式,形成新的消费文化,为创新带来了新鲜的土壤。

今年6月,在美团布局15000家高端酒店的同时,携程线下门店开业,抢在线下旅行社涉足线上之前布局线下场景。以”Home-sharing”为核心业务的居家酒店Airbnb去年底推出“Trips”服务,鼓励房东为房客定制当地深度游体验方案,业务进一步拓展到旅行市场。

阿里则是蓄势已久。首先,阿里借助大数据布局多个服务入口:在飞猪APP,淘宝,天猫,支付宝,高德地图,优酷土豆等进行精准投放和推广,获取流量转化。此外,飞猪推出基于芝麻信用分的系列衍生服务:酒店全场景信用消费,快速入住、押金减免,享受周边增值服务,并且整合了“签证”、“WiFi租赁”和“租车“等细分场景。ThoughtWorks在和一家租车公司进行业务重塑的合作中,帮助客户规划“机+酒一站式服务”,“异地还车”,“行程管理智能推荐”等业务细分,打造全场景覆盖的服务能力,驱动业务创新。招商银行凭借“出行易”借由“消费金融”杀入旅行市场,出行易主题游、机加酒预定、消费分期,从支付场景服务衍生到生活场景服务。

上述一系列例子中,有的品牌是传统服务提供商,有的是OAT专业服务平台,也有互联网企业和传统金融企业,它们身处不同的行业,各自拥有不同的核心业务,却因为做了同一件事,开启了生态(跨界)竞争,即:布局覆盖全用户生命周期的业务能力,打造全价值链服务平台

真正以用户为核心

企业背景、业务特性和资源优势的差异决定不同的品牌采取不同的方式补齐全价值链的能力。有的是新渠道、新产品体系的设计,有的则是从独立的产品解决方案演变为数字化创新平台,还有些是服务能力的整合和优化,线上和线下业务的整合。而这一切努力的目标,都是为了“让用户留下来,让品牌深度介入用户的生活”。

越来越多的企业意识到,“建立用户视角”不再是产品级别的问题,单一的产品往往只能为部分使用场景提供解决方案。比如早期的电商平台通过信息透明化帮助用户优化购买决策,业务价值聚焦”探索“和”购买“的核心场景。

用户生命周期

数字化大大丰富了购买方式和渠道,用户选择或放弃一个品牌的成本很低,影响决策的因素也多种多样——可能跟产品相关,也可能仅仅因为发货速度、客服回复效率、甚至图片排版的阅读舒适度。用户对质量、服务、性价比的要求则不断提高,他们把归属在同一品牌下的服务视为一个整体,要求消费周期中的每个体验触点的交互都友好和舒适。比如在“察觉”和“探索”阶段,用户不仅期望品牌能做到“懂我”,还期望品牌和自身价值观保持一致,为满足这种高度异质化的需求,品牌需要筛选渠道进行精准的用户触达,高效获客。刚上线一个月的天猫电竞,大部分用户可能连入口都没找到,原因是天猫采用个性化服务推广,通过海量数据筛选,定位”男性“”爱玩游戏“”拥有相关购买记录“三个标签的用户,聚焦高价值客群,精准获客并进行针对性产品设计。

在新零售领域,客服响应质量、发货速度、快递服务等任一环节的满意度达不到预期都会造成用户流失。Burberry、星巴克等大品牌除了把控、拉齐各环节的体验质量,通过数字渠道建设塑造更紧密的用户关系,还增加提货方式和开设旗舰店或体验店,为消费者提供多样化的品牌交互方式。拉通察觉和忠诚场景,把门店的服务价值从单纯的“满足消费”拓展到“品牌植入”和“维系客户忠诚度”。

Burberry Coffee ShopStarbucks Roastery

如果我们仍然局限于从产品视角着手业务升级,就可能受限于当前产品的边界,关注某个特定生命周期阶段中的用户行为,忽略对前置场景和后置场景的整体考量,在设计探索阶段错过大量创新机会。

达美乐的数字化服务创新

在和达美乐比萨(Domino’s)的合作过程中,ThoughtWorks作为数字化创新合作伙伴,不仅帮助达美乐进行基本的产品体验改造,还通过多渠道服务创新平台设计,助力品牌实现连续5年的业绩增长。

作为和谷歌同年上市的全球企业,达美乐股票回报率高达27倍,谷歌则是16倍。2010年至今,达美乐股价涨了20多倍,同期亚马逊也只是翻了5倍多。尽管和谷歌、亚马逊这些科技巨头比较并不太合适,但达美乐无论是做营销还是尝试新技术一直走在数字化前沿。

“达美乐才是移动订餐的祖师爷”

2007年,当竞争对手们还在使用电话接单的时候,达美乐已经推出电脑端和移动端订餐,要知道那年iPhone才上市,安卓手机则是还有一年多的时间才会面市。不仅如此,达美乐相继推出Pizza追踪器、Siri语音订餐等一系列产品,充分利用数字产品提升用户在订餐场景中的体验。然而,一次焦点小组(Focus Group)调研结果却让达美乐大为震惊:达美乐比萨被评为“硬纸板”,“达美乐比萨是世界上最难吃的比萨”!那些评价,从做工到用料,骂了个通透:“抹了点番茄酱的厚纸板,根本不值得买”;“批量生产出来的披萨,没法吃”;“闻起来有股我奶奶头巾的味道”……

之前社交平台上用户对达美乐Pizza的评价

让达美乐震惊的焦点小组

“全场景覆盖解决方案”

直面消费者的抱怨,达美乐调整设计策略,从全价值链探索创新机会,将设计视角从“订餐”场景转向用户生命周期中的其他场景。

达美乐澳洲(Domino’s Australia)和ThoughtWorks联合推出的基于社交平台的App“披萨大亨”(Pizza Mogul)

首先是获客场景。为了重新赢得对口味失望的消费者,达美乐推出了“Pizza Mogul”——一个以社交传播为核心的服务平台,用户可以在线上随意组合40多种食材,创造属于自己的比萨,而达美乐则负责烹饪,用户在选定的门店取餐便可即时品尝自己的创意。此外,Mogul还在Facebook、Twitter上开展Flavours Of The World评比活动,鼓励用户分享私房菜单,Mogul收集到的创意菜单面向大众公开售卖,月售或年售量最多的菜单设计者会赢得相应的奖金。

 

达美乐“披萨大亨”

比萨温度直接影响口感,达美乐聚焦“送餐的效率”,承诺“30min or Free”(30分钟必送),并尝试各种创新方案博用户一笑。比如,边送边“叫卖”,在刹车减速和路口等灯的时候,专用送餐摩托都会发出“达美乐”“达美乐”“达美乐”……

达美乐送餐专用摩托

另外,达美乐还在英国推出无人机送餐:

达美乐无人机送餐

还有专送比萨车DXP,一个座位+一个烤箱,边烤边送,烤好即达:

转送比萨车 DXP

以及送餐机器人DRU,附带冷热保温箱,既能保持冷饮低温,又能保持披萨的热度:

送餐机器人DRU

最后,达美乐选择忠诚场景,通过增加互动反馈重新赢得消费者对品牌的信任。达美乐在广场上张贴寻人启事,寻找上一次调研中提出“硬纸板和最难吃”意见的消费者,邀请他们回来再品尝一次。

广贴海报寻找给出“硬纸板”评价的用户

“深耕并打透关键场景”

“订餐”是带来购买转化的高价值场景,除了布局全价值链的服务,达美乐进一步针对订餐的细分场景进行探索,拓展各种渠道满足消费者的订餐需求。

“达美乐决心为顾客提供无处不在的服务,”达美乐市场副总监对福布斯宣称,“我们通过技术把移动服务能力嵌入到智能手表、电视、汽车等生活设备中,满足顾客在任何场景中的订餐需求。”

达美乐多样化的订餐途径

假如你正忙追剧、看球赛或正在跟小伙伴”开黑快乐“,直接对着 “Google Home” “Amazon Echo”说出你想吃的比萨,坐等披萨上门就好。如果你不愿意研究菜单,打开“Zero Click APP”发呆10秒,系统会根据你的个人偏好直接”再来一单“。不方便打字的时候,发一个Emoji短信表情就可以直接搞定……诸如此类,达美乐为消费者提供10个渠道解决方案,覆盖各种生活场景,多种交互触点让订餐变得极其容易、随手可得。

达美乐Anyware”,查看更多样化的预定方式

虽然目前达美乐超过一半的收入来自它的各类数字订餐平台,但研究显示,在澳洲仍旧有50%-60% 的消费者选择自己到店堂食或者自行打包带走,而非选择外送服务。因此,在和达美乐澳洲的合作中,我们改变了”追踪食物的位置“的固有想法,在订餐APP中增加GPS功能,通过实时定位消费者的位置,计算到店时间,提前4分钟开始烘烤,保证每个比萨都是“新鲜出炉”。

“达美乐其实是一家科技公司,只是刚好在卖披萨”

达美乐在数字创新上的探索不曾停滞,业内人士笑称,达美乐是一家科技公司,只是恰巧卖起了比萨,拥有这样的科技投入,无论达美乐是想卖比萨还是卖卷饼都不是问题。

数字创新的回报不仅体现在股票数字上,全场景覆盖的服务大幅拉近了消费者和品牌交互的频率以及情感连接,扩展了品牌认知度和曝光率。另一方面,达美乐发力高价值业务场景,真正以用户为核心,针对细分的生活场景定制体验方案,为消费者创造便捷、贴心、有趣的订餐体验。凭借服务策略创新——“全场景覆盖布局+高价值场景深耕”,达美乐完成了“以产品为核心的产品品牌”向“以体验为核心的服务品牌”的品牌力升级。

写在最后

数字技术不仅改变了生活方式、带动消费升级,也使消费需求变得碎片化、多元化、品质化。围绕“用户”展开的商业竞争消融了行业壁垒,通过全渠道布局、跨界竞争升级品牌力成为品牌增值新潮流,原本游离在营销体系边缘的“技术”和“服务”逐步成为驱动品牌力成长的核心动力。 为了维系新竞争态势下的“用户忠诚度”,品牌需要把握服务闭环中的“入口”和“出口”,自建“获客”和“留存”核心能力,“开源节流”强化品牌粘性。一方面,品牌借助建立“全局服务视角”探索业务创新,布局覆盖全用户生命周期的策略,将服务渗透多个细分场景中,利用多场景入口提高用户转化。另一方面,数字技术帮助品牌丰富体验流程中的全渠道触点(Touch Point),精确触达用户需求,打造跨渠道的创新解决方案,完成从产品品牌到服务品牌的品牌力升级。

感谢钱冰沁协助搜集和整理相关案例资料。


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管理仍然重要,不过需要重新定义

我很荣幸应邀为《实施超越预算》中文版撰写序言,希望该书在中国的出版能进一步激发中国的管理学者和企业家积极探索互联网时代管理模式的热情和勇气。

张瑞敏,海尔集团首席执行官,人单合一创始人,创客所有制倡导者。

开始于一个世纪以前的泰勒主义伴随着工业革命的滚滚洪流不断被发展,在一代代管理学家和实践者的推动下,“管理”就像一台精密的机器,越来越复杂。信息科技的崛起,进一步给这台精确的机器增加了系统神秘性,以至于杰克·韦尔奇这样伟大的企业家都无法知道他所管理的企业是如何运作的。

令人悲观的是,尽管管理工具越来越多,管理思想越来越深奥,但企业的平均生命周期却越来越短;同时,虽然众多企业聘用同一个管理顾问公司来咨询,效果却截然不同。初创企业无一例外的充满活力和朝气,一旦规模大了以后,漫长的流程和复杂的等级也肆意生长,等级制、官僚主义、权威领导等弊病就像恶性肿瘤一样慢慢吞噬组织的创新激情。

据我了解,诸多管理学者和企业家投身到颠覆传统管理模式的探索和实践中。加里·哈默先生致力于“去科层制”的研究,弗兰克·西普尔致力于“员工所有制”的研究,他们都是我在管理创新探索方面的知音,肯尼思·克洛克和琼·戈德史密斯更是发出了“管理的终结”的宣言。现在,这个名单中还要再增加一位,比亚特·伯格斯尼思,他在新著《实施超越预算》中提出一种新的管理思想,并庆祝知识工作者的诞生和组织机器的消亡。

比亚特学财务出身,跨越财务和人力资源两大领域,难能可贵的是他超越了传统财务和人力资源的职能局限,积极提倡超越预算管理。众所周知,财务和人力资源是企业中实施控制的最重要的部门,也是传统预算管理的主要策划者和执行者,更是官僚主义的最大帮凶。

2000年,91岁高龄的德鲁克先生应邀参加福布斯杂志举办的美国企业家会议,德鲁克先生面对全美主要企业的CEO说,在企业里最不懂企业运营的就是CFO。因为企业家精神是关注企业的未来,而不是关注企业的过去,CFO给的报表只是把过去写得清清楚楚,但他不知道未来。在这一年前,德鲁克刚刚完成《21世纪的管理挑战》的写作,在这本著作中,德鲁克试图推翻一个世纪以来管理所依赖的基本假设,提出管理的新范式和自我管理的重要性。这本书对我最大的启发是“每个人都应该是自己的CEO”。2005年我开始在海尔内部探索“人单合一”管理模式时就受到这句话的启发。

比亚特的《实施超越预算》提出了正确的问题,探索将财务从事后算账的部门转变成价值创造的部门,并给出十二个原则,但要想真正实现比亚特的意图,仅仅这样做还不够。比亚特也清晰地看到这一点,“组织生来就是超越预算的,但大部分变成别的了”。导致组织难以超越预算的根源在于传统管理的理论基础难以动摇,一是战略,二是组织,三是薪酬。传统企业的战略导致企业就是一个自我为中心的组织,是封闭的,内部仍然是科层制,薪酬由领导决定。海尔用十多年的时间探索人单合一模式就是要在这三个方面颠覆传统管理模式。

首先是战略。企业必须从自我为中心的组织变成开放的平台,让员工、用户和利益攸关方在同一个平台上共创共赢。企业从“有围墙的花园”变成“生生不息的生态圈”。这也是互联网时代的要求,每一个企业都必须成为互联网的节点,开放地连接外部资源。海尔进行人单合一模式的探索已持续进行12年,逐渐把企业从封闭的组织变成开放的组织,不做帝国,而是做生态圈,进而变成开放的创业平台,变成平台之后的海尔,没有了层级,减少了1万多名中间层管理人员,整个平台只有三类人:平台主、小微主和创客。

其次是组织。打破科层制,从金字塔组织变成以小微为基本单元的并联网状组织,员工从被动接受上级的指令转变为自创业、自组织、自驱动的创客。创客不是对上级负责而是对用户负责。去年,海尔成功兼并通用电气家电业务(GEA),在交割仪式的大会上,GEA的员工向我提问:“海尔兼并我们以后,你准备怎么管理我们?”我说:“你这个问题的出发点就错了,我不是你的领导,我们只有一个领导,那就是用户。”

最后是薪酬。企业的驱动机制主要体现在激励机制或薪酬制度。全世界的企业在激励机制上主要有两个弊端:一是企业股权不能量化到每个人;二是股权或期权的分配不跟个人所创造的市场价值挂钩,不能调动所有人的积极。这个难题叫“哈特难题”,诺贝尔奖获得者哈特教授认为,西方经典的委托代理理论虽然有贡献,但不能将剩余收入和剩余控制权一一对应起来。海尔解决这个难题的创新探索是基于人单合一理论的创客所有制。它有三个特点:

  • 第一,创客的薪酬不是由领导决定,而是用户决定,我们叫用户付薪。创客只有为用户创造了价值,自己才能分享到价值。薪酬来源从企业转到用户一端。
  • 第二,创客小微一定有社会的参与,有外部风险投资,企业才会投,创客必须跟投。
  • 第三,创客的股权是动态的,创造价值大,股权就多,没有创造价值,股权就不存在。随着目标的发展,如果创客跟不上节奏,过去的股权可以折现退出,让有能力的人获得这个股权。

2015年,我应邀参加在维也纳举办的德鲁克论坛,向来自全世界的管理学者讲我们的人单合一管理,会后欧洲的管理学者讨论热烈,他们说:“你的这个模式很好,也符合互联网的方向,但是不是太激进了,去掉中层,企业怎么管理呢?”职能部门的考核是全世界大企业的难题,管理学家查尔斯·汉迪形容为“烤熟的鹅”。海尔的做法不是简单地去掉中层,而是把割裂的、串联的职能部门变成一个共享平台,以财务人员为例,一般大企业万人拥有财务人员的比例很高,海尔现在只有这个平均数的十分之一还不到,现在,有不少大企业把海尔共享平台的做法拿回去应用。

共享平台还解决了一个疑问,那就是小微企业各自为战,乱了怎么办。共享平台的好处就是活而不乱,每个小微虽然都可以自己寻找创业机会,但战略上海尔的投资孵化始终聚焦于共享经济和社群经济下用户在物联网时代的智慧生活体验,各个小微都围绕着物联网和智慧生活进行创业创新。国际上的专家学者认为,海尔人单合一模式正在成为继福特和丰田之后工业管理领域第三次划时代变革的引领者。

我们把2017年定位为人单合一模式生根开花结果的元年,因为,这个模式我们已经探索了12年,在这个过程中,有质疑,有徘徊,但我们坚持先做样板再复制、动态迭代优化的思路,已经初步形成了可复制可推广的体系。

来自欧美的很多管理学者对海尔实践进行长期跟踪研究,他们对人单合一模式有两点评价:一是,人单合一可以根治欧洲企业的大企业病;二是,人单合一将成为下一个社会模式。俄罗斯的百年银行联邦储蓄银行员工超过30万人,它的CEO带领高管团队专门到海尔学习,认为人单合一对大企业保持创新活力非常有借鉴意义。海尔并购的GEA,在工业时代是美国工业企业的管理标杆,哈佛大学著名教授约翰·科特说,如果海尔人单合一能够在GEA复制就说明它是全球普适性的新管理模式,并准备花一年的时间跟踪改造的过程和效果。现在,GEA已经在智能硬件领域试行人单合一模式的本土化。

中国企业从来没有自己的管理模式,过去一直学习国外的,比如全面质量管理、六西格玛、平衡计分卡等,但互联网给我们中国企业带来一个可以创新出全局领先的管理模式的机遇。因为,互联网的零距离和去中心化的特点颠覆了传统管理理论的基础。传统管理的两个特点是层级和线性,互联网要求企业必须变成自组织,我们的探索没有先例可借鉴,探索过程中也走过弯路,甚至反弹回潮,但坚持探索下来,现在已经初步形成可复制、可操作的手册。哈佛大学商学院把人单合一的探索写成案例,被学生和老师评为最受欢迎的案例。量子管理学的提出者,牛津大学教授佐哈尔认为,中国文化更适应互联网和量子思维,海尔的人单合一就是例证。

我很荣幸应邀为《实施超越预算》中文版撰写序言,希望该书在中国的出版能进一步激发中国的管理学者和企业家积极探索互联网时代管理模式的热情和勇气。

注:《实施超越预算》中文版由ThoughtWorks总监咨询师黄邦伟(博士)翻译,可在京东亚马逊等商城购买。

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数字时代的领航人——胆识型领导者

ThoughtWorks与Northstar Research Partners携手推出最新研究报告《数字时代,企业转型的领航人:胆识型领导者》。通过调查和采访英国、美国、印度、澳大利亚不同行业中的众多成功领导者,来探寻在这个愈发复杂、高速运转且难以预测的数字化时代,这些领导者如何引领变革,推动数字转型,使企业保持领先地位。

身处数字化转型时代的企业,挑战与机遇并存:敏捷精益的创新型企业对行业传统的颠覆、大量来自数字平台的经济压力、安全威胁日渐升级、新兴技术层出不穷。在这个一切皆有可能的时代,领导者需要为企业描绘愿景,更需要在充满无限可能性和不确定性的混沌中决策方向,并引领企业破浪前行。要拥有这样的领导力,胆识是不可或缺的。

自1993年以来,ThoughtWorks与世界各地上千家的企业组织、领导者合作,通过技术推动商业变革。在与他们携手合作转型的旅程中,我们逐渐发现了一类新型领导者——“胆识型领导者”。

当其他人仅仅是以“引入新平台、新商业模式”的手段,对陈旧的传统行业进行重组时, 他们却从实质上为传统行业注入了新的生机。他们思路开阔、敢说敢做、热情拥抱技术创新。我们由此相信“胆识型领导者”,将是商业世界中一股全新的颠覆性力量,他们的领导风格也将成为企业强大的竞争优势。

“科技不仅能够带来全新的商业模式,也是未来故事的主角。而这未来故事的开启,则有赖于领导者持续反思现状, 进而探索出那些能使企业发展得更快、更精益、更有创新力的新途径。”——Rathi Murthy,高级副总裁,首席技术官,Gap,Inc.

ThoughtWorks与Northstar Research Partners携手推出最新研究报告《数字时代的领航人:胆识型领导者》。通过调查和采访英国、美国、印度、澳大利亚不同行业中的众多成功领导者,来探寻在这个愈发复杂、高速运转且难以预测的数字化时代,这些领导者如何引领变革,推动数字转型,使企业保持领先地位。

调查群体涉及150位首席级别高管。其中:

  • 100%的受访者都来自于引领财富500强榜单的公司,雇员规模不低于100人。
  • 87%的受访者在职时间不低于三年。
  • 79%的受访者坦诚所在公司年收入超过1亿美元。
  • 受访者大部分为总裁或CEO。相关数据还包括来自CIO、CMO、COO和CTO的洞察。
  • 受访者来自九个行业:医疗保健、金融、技术、电信、零售、制造业、建筑业、能源行业和专业服务业。

这份报告揭示了胆识型领导者的共同特质:

  • 强烈支持所在行业进行数字化转型;
  • 在应用新技术为企业创造价值的过程中扮演主导角色;
  • 所在公司都因为其推行的技术创新实现了收入或利润的大幅增长,公司规模因此扩大;
  • 乐于迎接风险,其中85%的人愿意承受超过平均水平的风险,甚至重大风险

并在推动技术变革、创造实验文化、培养客户关系、打造未来工作形态上为企业创造出竞争优势。

1. 推动技术变革

根据我们的研究,为了跟上未来的技术转变,胆识型领导者进行研究,分析竞争对手,解决技术挑战,聘请领域专家。

65%的受访管理人员表示,数字化和创新技术的采用是企业发展的第一优先级,其次才是增长。63%的领导人自己会去做研究,以对技术变革保持预见性。他们正在关注的主要技术趋势包括安全威胁,人机交互,数字化平台,机器学习和人工智能,以及虚拟现实和增强现实。

2. 打造试验文化

87%的管理者认为冒险是实现目标和保持强大竞争优势的必要条件,62%的受访者表示愿意承担风险。

他们具有超强的好奇心和同理心。全球范围内,有71%的胆识型领导者表示他们与其他管理者最大的不同在于对新技术的孜孜追求。

当面对挫折时,他们最常见的反应是关注从中学习到了什么,尽可能保持正面积极的心态。当被问及失败如何影响员工时,全球有54%的人认为失败使他们更有动力取得成功。

3. 获取客户洞察,培养客户关系

在世界各地,几乎所有的领导者认识到与客户保持密切联系的必要性。91%的受访者表示客户洞察会直接影响其战略决策。最常见的客户洞察的来源是客户研究。87%的管理者表示他们有专业团队收集和分析客户意见。美国的胆识型领导者声称会较为频繁地直接参与客户工作,其中50%称每周或每天会与客户交流。越来越多的公司设立了独立部门来研究客户意见和客户体验。

4. 打造未来工作形态

胆识型领导者的品格中有显著的团队协作精神。全球范围内,92%的受访高管说他们的团队会参与决策过程。

90%的胆识型领导者认为:“发掘领域专家、新型人才,有助于我设定背景和信任,对我公司的成功至关重要。”近半数的受访者选择在领导团队中设立新的技术岗位或建立具有技术专长的团队。

70%的受访者表示可以预料到技术会取代白领,这是一种自然进步。但他们同时也认为,只想利用技术实现工作自动化、削减开支,这种想法不仅狭隘,且会对社区、经济产生毁灭性影响。真正有胆识、有远见的领导者会思考新的岗位、技能、职业培训以及人才,为那些工种被取代的员工提供新的工作机会。

我们同时记录了这批精英人士在这四个方面做关键决策时的背景、经历、故事和感悟,相信这些经历和故事一定能让你有所共鸣。希望在这数字化时代、在这瞬息万变的环境中, 这些洞见能够帮助更多的企业重思策略,破浪前行。

我诚邀您下载报告全文,来了解这些见解。

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快鱼法则:数字时代的领导力

科技正推动着我们的世界超速前行,大多数企业正奋力追赶时代的步伐。管理者每天睡醒后,面临的都是崭新的局面,毫无先例可依。数字时代,快鱼法则,不快即死,企业需要转变思维,快速适应并保持实验、学习、调整的心态和文化,以新的方式进行工作。

引子

科技正推动着我们的世界超速前行。从怎样与客户接洽,到如何计划、响应变化,以及如何定位未来,大多数企业正奋力追赶时代的步伐。领导者们,无论是数字化新一代还是商业老江湖,每天睡醒后,面临的都是崭新的局面,和毫无先例可依的抉择。他们如何才能在这日益复杂的世界,找到前行的方向?

数字化时代,企业的成功依赖于胆识领导者、转型思维,以及清扫内部转型障碍的决心。行业模式迅速更迭,若不跻身浪潮之巅,就将被浪潮吞没——而这潮起潮落,可能仅发生在短短五年间。

我们还从未经历过一个时代像今天这样,不断鞭策着管理者们,驱使着他们寻找新方法来制定和调整企业战略。因为我们生活的这个时代,经济、社会、政治、科技不断快速变化,充斥着各种不确定性。

在我们深入探讨“当下”之前,让我们先回到一个相对简单的时代。

传统企业的战略,建立于对传统经济学理论的理解,其理论基础源于1776年亚当·斯密的《国富论》。这是一本史无前例的经济巨著,其中很多观点都被奉为真理。然而彼时的真理,在新时代的语境下,却有若干明显的瑕疵。

亚当·斯密理论的基础假设之一是:

“在市场活动中人们会基于自身利益而做出理性的决定”。

然而,行为经济学理论则认为:人们总是由非理性的决定主导。

确认偏见(Confirmation Bias)、损失厌恶(Loss Aversion)、易得性偏见(Availability Bias)以及沉没成本(Sunk Cost)等理论,仅仅是消费者一贯做出非理性决定的少数例证,却影响着市场定价、资源分配乃至于行业经济体。

斯密的另一个基本假设,则是著名的“看不见的手”。它代表一种不可见的市场力量,推动自由市场达到其均衡点,从而实现社会福利的最大化。

2008-2009全球金融危机,对政治和经济的影响,时至今日仍然清晰可见。那时,无数个基于自身利益作出的“理性”决定,如图滚雪球一般,不断累积,最终形成了那只“无形的手”,制造了那场灾难。

(图1来自: Mike Luckovich)

虽然2008年的那场金融危机是个极端案例,但值得牢记的是,经济危机本身却并不罕见。在过去约200年中,周期性的经济危机时有发生。仅在过去的20年间,世界各国就发生过好几次重大的经济衰退和金融危机。

说完经济,来谈谈科技。

现代社会,科技也许是变化最快,对地区和行业影响最大的因素。智能手机、手机应用(Apps)、谷歌、亚马逊、苹果、脸书、推特、Instagram、爱彼迎(Airbnb)、优步以及来福车(Lyft)、可穿戴设备、物联网、智能家居、智能家电和智能汽车、给医院和家庭送货的无人机、自动驾驶汽车和货车、可进行精准和微创手术的机器人、可实现人脑和计算机直接沟通的脑机接口、像Siri和Alexa那样提供语音交互和虚拟助手的机器学习算法、从生产服装到定制化假肢的3D打印机等——仅想想这些技术,给世界带来了多大变化!科技完全颠覆了传统的“机会均等”原则。

当今技术变革如此地迅猛、具有颠覆性,以致于达沃斯世界经济论坛将之称为“第四次工业革命”。世界经济论坛的创始人和执行主席Klaus Schwab教授指出,21世纪初见证了一系列具有重大历史影响的经济变革,其中有三个标志性的特征:

  • 无所不在的移动互联网
  • 更小、更强大和更便宜的传感器
  • 人工智能和机器学习

让我们来看看科技变革的速度。

我们都是线性业务的产物。然而技术的增长并非线性,而是以指数级增长。 ——Peter Diamandis,奇点大学联合创始人

在人类存在的大约150,000年的历史中,世界皆以线性递增的方式演进。以线性业务递增开始,并以线性方式增长,我们都不例外。但科技并非直线成长,而是呈指数级增长。指数级增长到底是怎样的状态呢?

IBM的305 Ramac,是IBM于1956发布的第一款拥有硬盘的计算机。其硬盘容量高达5MB,但重量却超过一吨。当时,公司需要花35,000美元租用一年,这个价格相当于现在的318,000美元。然而现在约200美元就能买到一枚512GB的存储卡,其存储容量是305 Ramac的近100,000倍,还能随便放入牛仔裤口袋里。

图2:1957年35,000美元租用一年5M的硬盘 vs. 2017 200美元可买一个512G的闪存卡

这正是我们见证的典型趋势:

  • 在过去20年,云存储的兴起实现了存储成本的根本性下降。每GB的存储成本从90年代初的600美元下降到今天的几美分。
  • 在12年之内,网络宽带费用降低了99%。
  • 在过去20年,1百万个晶体管的价格从200美元降低到了几美分。

在不远的未来将会发生什么呢?

首先,创业门槛将大幅降低。在2000年,启动一家公司需要500万美元。今天,内行的技术人员用5,000美元或更少即能实现创业的梦想。这意味着什么?参与这场游戏的竞争者可以是任何人,竞争随时随地都可以出现。

图3 :随着时间增长,探索和拓展新机会的要求,与现有能力的落差会越来越大

企业所面临的挑战,在于技术驱动的市场机会呈指数增长,而一贯的经营模式则是在线性进步。缩短这一差距需要新的思维和工作方式。因此,我们从心态上要有转变,从仅关注持续性竞争优势,到也注重暂时性的竞争优势。这就需要企业保持一种快速实验、学习、调整的心态和文化。

然而,有多少组织敢说他们有能力做到这一点?事实上,仍然在MVP(最小可行产品)上耗时12-18个月,花费上百万美元的公司比比皆是。这显然是不可持续的。与其如此,还不如不做这个MVP。

那么,在这样一个新的数字世界里,我们到底该做些什么来改变现有的工作方式呢?

释放技术人员的潜能

在讨论使用云服务时,人们常常只专注于其最大的好处——应用运行的成本将比使用自己的基础设施更加便宜。经常被忽视的一点是,云服务对技术人员的影响——为其带来的灵活性和自由度。云服务允许技术人员按需实时创建一个新的计算环境,从而以更快的速度尝试新想法。

云平台仅仅是工程团队消除合作摩擦的方式之一。还有许多其他如测试自动化和DevOps这样可用的工具和技术。另一个关键是可通过API的方式在组织内分享其核心数字资产,给予技术人员跨组织边界的数据和功能的全面访问权限。

一旦技术人员得到充分赋权,他们就会爆发出无限的创造力和惊人的创新力,业务潜能进而也得到释放。这个概念通常称之为“数字平台”。

客户参与

我们一直都在强调要为客户创造价值,但这样的信条在实践中却很容易被忽视。特别是当初创公司取得成功具备一定规模能立足于市场之后,或者是传统品牌为适应不断变化的市场而极力争取一席之地时。逐渐地,或是突然地,我们的注意力就会从客户转移到投资人、股东、企业扩张或者其他数不胜数的事情上。

我们最近和一些汽车公司的高管一起工作,他们的品牌以其卓越的工程技术能力而著称。他们告诉我们:“我们有深厚的工程师文化,一心一意想打造世界上质量最好的车,认为这也应该是客户喜欢的。但时至今日,才想明白,最重要的是客户怎么想、需要什么。”

我们明白客户有时候真的很难搞定。他们的期望可能听起来不合乎情理,他们的忠诚度也变化无常。正如我们之前提到的那样,他们常常表现得并不理智。所以我们不能假设我们知道客户想要什么。因此,当我们在探索客户需求时,必须保证他们也参与进来。就像我们一位同事Neil Redding指出的那样,我们不得不“玩命儿的互动”。

对于提升客户参与度,我们不能再简单地借助于传统的市场调研或焦点小组。最好的方式是:走出办公室,直接与客户一起工作。好消息是,我们有能力通过持续交付和迭代开发在实时的产品环境里做到。可是怎么做呢?

尽早发布、频繁更新

在实际的工作中,因害怕发布的产品不完美,而放慢产品实验和变化的案例屡见不鲜。我们不得不说,完美主义是生产力的敌人。

如果您没有因为第一次发布的产品而感到难堪,那很有可能这次发布已经为时过晚。 ——Reid Hoffman,领英联合创始人兼执行主席

诚然,我们都有伟大的、重要的品牌要去守护。但是我们也必须抚心自问:什么是更大的风险?是一次产品发布的失败呢,还是踟蹰不前而导致最终完全丧失市场先机?

也许,我们也可以从那些名列于全球最佳品牌榜的国际品牌中找到答案。例如苹果、谷歌、亚马逊、Facebook、三星,他们中无一例外皆采用了快速迭代和快速实验的方法。当然,这些实验中有很多并不尽如人意,事实上,还有一些甚至可以称得上是公众皆知的失败。但是,总地来说,这些国际品牌并没有因此而业务表现不好。

关键在于:更多尝试,更快学习,以及不断尝试。

终结IT部门

大多数公司是为大规模生产而设计,专注于标准化、专业化、层次结构、合规和效率、重复与循环。但是自治、快速实验和创新是现代组织的含义所在。传统的部门边界恰恰堵住了这样的道路。在科技公司,或者至少在科技驱动的公司,并不会将技术委托和分离给某个部门。

我们相信,每一个工业公司终将成为软件公司。 ——Jeff Immelt,通用公司CEO

通用公司制定了一个目标:在2020年成为全球顶尖的10家软件公司之一,成为微软和甲骨文有力竞争对手。这一点非同寻常。目前几乎所有公司,都已开始把科技当作战略中心。仅仅是增加更多的科技设备或应用并不会使您成为技术公司。成为TECH@CORE意味着您将透过技术的镜头看世界,将技术置于业务战略的核心位置。

在科技公司,每个成员都紧密联系在一起,以迭代式的方法,共同协作攻克难题。不同于传统公司的是,在这些科技公司中,各个团队并不以职能进行划分,而是成立集业务、市场、产品、运营干系人以及设计师和工程师为一体的跨职能团队。 所有人专注于单一的市场目标或产品愿景。

终结IT部门意味着推倒各部门间的墙,让所有员工都能够一起紧密工作。这需要一次文化变迁,彻底的转型。

结语

当然,转型并非易事。正如的另一位同事Gary O’Brien提醒我们的那样:

“转型已成为商业界中泛滥了的用语。它是一个体现变革信号的词语……问题是,改变从来不会来自于单方面,不会仅仅是一个战略的调整、一个方法的应用、一个流程的改进亦或者是一个变革管理的宣传。真正具有影响力和持续性的改变来自整个公司各阶层员工的激情。这是一种对你从事的行业的激情,对其所代表的价值体现的激情,以及以所取得的成果推动业务成功的激情。”

对此,我们深信不疑。

郭晓&克里斯·墨菲(文)张岳(译)

ThoughtWorks CEO郭晓

ThoughtWorks欧洲区总经理克里斯·墨菲

ThoughtWorks高级咨询师张岳

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新加坡政府的数字化之路

在世界经济论坛发布的2014至2015年全球竞争力报告中,新加坡政府位列 “全球最有效率政府排行榜” 第二名。世界经济论坛评估全球144个国家政府的效率和竞争力的标准,在于政府开支的浪费情况、政府管制的负担及政策制定的透明度。

政府的效率、做生意的难易度、居民的生活质量,很大程度取决于政府为居民、企业提供服务的质量和效率。在这个信息量巨大、环境多变的时代,新加坡政务之所以能高效运转并取得一系列瞩目的成绩,科学技术无疑是关键要素之一。

在世界经济论坛发布的2014至2015年全球竞争力报告中,新加坡政府位列 “全球最有效率政府排行榜” 第二名。世界经济论坛评估全球144个国家政府的效率和竞争力的标准,在于政府开支的浪费情况、政府管制的负担及政策制定的透明度。

在最新的世界银行 “最容易经商的国家” 排行榜中,新加坡位居第二,在过去十年,新加坡一直高居第一。

2006〜2015的十年间,新加坡人均国内生产总值从全球第七名(六万美元)提升至第四名(八万五千美元)。反映贫富差距的基尼系数,也在过去十年间逐渐下降。

政府的效率、做生意的难易度、居民的生活质量,很大程度取决于政府为居民、企业提供服务的质量和效率。在这个信息量巨大、环境多变的时代,新加坡政府之所以能高效运转并取得一系列瞩目的成绩,科学技术无疑是关键要素之一。

新加坡政府数字化的历史

新加坡政府的信息和数字化始于1980年国家信息化委员会的成立(Committee for National Computerisation)。成立该组织的目标是使用信息及通讯技术来提高政府公共管理效率,主要专注于工作自动化以及办公无纸化。到了90年代,重心逐渐转向在公共服务内网集成和共享数据。

进入21世纪,政府对数字化的重视程度上升了一个新台阶。2000〜2003年间,新的电子政务计划(e-Government Action Plan I)出台。其愿景是在全球经济日益数字化的进程中,将新加坡发展为拥有领先电子政务的国家。

时任公务员首长的林祥源(Lim Siong Guan)先生还特别指出,电子政务(e-government)不仅仅是增加计算机设备、在网站上公示信息、象征性地为政府服务加个“e”,其核心是利用信息技术带来的优势,重新对政府工作模式进行全方位思考,重新设计工作流程,大幅提高政府对个人及企业服务的质量和效率。

自90年代末开始,全球互联网经济的发展呈现指数级增长。旨在创造领先电子政务的新加坡政府,在第一个计划启动三年后又推出了新的计划(e-Government Action Plan II),该计划的愿景是在2003至2006年间,打造一个网络化的政府,通过为用户提供易访问、集成化、有价值的电子政务服务,将国民紧密地团结在一起。

2006年,iGov2010年愿景诞生,计划从一个集成化电子政务的政府,发展为高度集成管理的政府。通过信息技术连接民众,提升服务满意度。该计划要求所有职能部门改进政务系统的后端流程,增强以用户为中心的服务能力。

(图片来自:http://t.cn/RNRPwwo)

最新的一份覆盖2011至2015年的电子政务总规划中,数字化道路由自上而下 “政府对用户” 的方式转向 “政府与用户” 。该计划最主要的改变在于,政府、民众、私企将展开合作与互动,共同为国家和民众创造最佳的信息技术解决方案。2014年,政府宣布由GovTech(政府科技部)启动 “智慧国家” 工程,通过全国范围的传感器进行数据采集和分析,更好地掌握各项目事务(例如交通状况、空气质量)的实时信息。

( 图片来自:http://t.cn/RNRPwwo)

成就与不足

三十五年间,新加坡政府紧跟全球信息技术发展的节奏,不断调整电子化政务发展的规划设计,从实现自动化、到追求卓越、到集成化管理,再到政、民、企合作创新。2003年政府引入了 “SingPass ID”,个人可以一站式登录访问政府所有在线服务。到今天,用户已经可以用SingPass 获取六十多个政府部门的在线服务(例如申报个税、申请政府祖屋、查询社保),无需创建多个账户。同时,企业登记注册流程也全面自动化,一般情况下完成整个在线操作仅需15分钟,注册审批通过后会自动通知用户,企业主无需进行进度查询。

政府在数字化的进程中,也在逐步提升适应外部变化的能力,更加关注用户体验。例如人力资源部在2014年开始新建的外来家政佣工签证管理系统中,引入了用户体验评估机制。新系统是所有政府机构中第一次使用敏捷开发和项目管理方法的系统,做到了快速上线、持续交付、收集反馈以及持续改进。上线后,呼叫中心的客服电话减少了30%,用户不通过中介的自服务比率提升了15%,72%的参与反馈的用户为使用体验打了满分。该系统也在2015和2016年获得多个政府奖项。

在ThoughtWorks新加坡分公司工作的一年半里,接触到不少负责数字化项目的新加坡政府官员,其中不乏打破常规、承担风险、积极创新的领导人。我们经常在一些创新与科技会议上看到他们的身影,在谈话中听到他们对用户体验的关注,看到他们在组织中尝试新的方法和技术,并探讨组织变革和转型的路径以适应未来发展。GovTech(政府科技部)在从前身的IDA(信息发展局)分离转型后,更是将 “Agile, Bold, Collaborative”(敏捷、无畏、协作) 定为新组织的三大核心价值。

在科技迅速发展、用户期望值不断提高的今天,庞大的政府系统要完全跟上时代的脚步,也并非易事。李显龙总理在2017年2月24日的一个创投峰会上提到,“虽然我们在2014年末启动了 ‘智慧国家’ 计划,但其进展低于我们的期望。”

为了促进 “智慧国家” 计划的快速实施,2017年5月1日起,“智慧国家及数字化政府团队” 被纳入总理办公室直属管理。

但是,我们也观察到,政府部门以及国有企业的采购流程还未能较好的支持顶层期望的科技创新。例如,对定制化IT系统,采购方常常用超过半年的时间进行预先需求设计,以固定价格方式进行招标,再用几个月的时间来评选、确定服务商。从想法的产生,到落地实现,少则一年,多则数年,这与当前科技发展的速度形成强烈反差。此外,在固定价格合同方式下,服务商为了降低风险和成本,通常以拒绝变化、固定架构的方式来建造政务IT系统,减少了快速尝试、持续改进的机会,且为系统未来的升级改造埋下高额技术债务。

未来的挑战

新加坡这个城市之国仅有土地718平方公里,常住人口540万,94%居住于高层公寓,其中82%为政府祖屋。在这个人口密集且对政府服务高度依赖的国家,高效和智能的城市交通、良好的居住环境和医疗服务与这个国家的全球竞争力以及民众生活质量密不可分。

由于国土和人口数量较小,如果纯粹焦距于国内市场,提供数字化服务的企业发展空间非常有限。加之数字化项目通常投资巨大,对于本国特定、较难在别国直接复制的数字化服务,营利模式不明朗,对初创企业、私营企业及投资者没有足够吸引力。最简单的对比是,中国的巨大市场能够不断地吸引私营、初创企业和投资者开拓各种领域的科技创新和数字化服务。而新加坡特殊的地域特点进一步增大了政府提供多领域数字化服务的压力。

新加坡也是全球老龄化趋势最严重的国家之一。2012年60岁以上人口占15%,到2050年,60岁以上人口将超过目前老龄化最严重的日本,达到38%。从国际趋势看,为了提升生活质量和寿命,养老方式正在逐渐从集中化转向社区化。如何让庞大的老龄团体在社区内舒适、安全养老也成为这个国家未来发展的巨大挑战。

智慧国家计划

智慧国家计划旨在使用科技为民众创造更加舒适且充满意义的生活。通过利用互联网/物联网、数据分析和通讯技术,提升民众生活质量、增加商业机会、促进各种族团结。

智慧国家计划包括五大重点领域的数字化工程:交通、居住环境、商业效率、医疗和养老、以及政府服务。整个计划并不全部依赖于政府的工程建设。政府通过提供必要的基础设施、测试环境、海量数据、培训津贴、科研支持以及各种优惠政策来积极鼓励个人、初创企业以及成熟企业创新和实施技术方案,与政府各部门一同打造新加坡的智慧未来。

(图片来自: http://t.cn/RNR7Z9N)

智能时代的政府数字化

世界经济论坛创始人兼执行主席克劳斯.史瓦布先生于2016年初出版了书籍《第四次工业革命》。这一次革命的核心进程是智能化和数字化,而且正以前所未有的态势和速度向我们席卷而来。一系列的新兴科技包括机器人技术、人工智能、纳米技术、量子计算机、生物科技、物联网、3D打印和自动驾驶,已经开始滲入和影响我们的经济和社会。这意味着政府数字化也必须在技术方案的选择上跟随时代的步伐。

麦肯锡2016年11月发表的一篇关于全球政府数字化的洞见中指出,数字化政府通常始于利用先进的科技重建四个核心能力:

  1. 数字化服务
  2. 自动化工作流程
  3. 基于数据的决策
  4. 通过与企业和个人进行数据共享进行创新

而实现这些核心能力的数字化建设,又需要四大运营和管理引擎来保障,包括:

  1. 具有远见和深度的发展战略
  2. 支持战略实施的组织架构
  3. 领导力/科技人才/组织文化
  4. 先进的技术和开发方法

谈到先进的技术和开发方法,就不得不提到新加坡GovTech下属的GDS(政府数字化开发团队)。这个组织的管理方式很像一家创业公司,各团队努力使用先进的技术、工具、开发实践以及敏捷项目管理方法完成产品的设计和开发。GDS里也有不少实验和原型项目,例如无人机、物联网、3D打印等技术,用于验证创新解决方案。

结语

从SingPass ID一站式访问政府服务,企业注册流程自动化,利用数据分析进行交通管理决策,政府数据共享以及创新验证这些事实中,我们能看出新加坡政府在数字化各项核心能力建设方面都取得了显著的成就。从国家总理,高级官员,到科技项目负责人,均能看到运营管理引擎持续改进的信息动态和行动。在这些核心能力的建设和组织/文化演进过程中,政府也提供给了科技企业和个人大量的机会,让我们对这个国家的数字化未来有更多期待。

新加坡政府的数字化旅程仍然在继续,新的问题和挑战也会不断出现。但其三十年来走过的数字化之路,以及其对政府效率和国家经济提供的价值,值得任何政府和企业深思和学习。


参考信息:

Department of Statistics Singapore :http://www.singstat.gov.sg/

Ease of doing business ranking – The World Bank:http://www.doingbusiness.org/~/media/WBG/DoingBusiness/Documents/Annual-Reports/English/DB17-Full-Report.pdf

Transforming government through digitization – Mckinsey&Company:http://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/transforming-government-through-digitization

Singapore eGov Masterplans:https://www.tech.gov.sg/About-Us/Corporate-Publications/eGov-Masterplan

GovTech’s journey:https://www.tech.gov.sg/About-Us/GovTech-Journey

MoM won an award:https://www.tech.gov.sg/technews/digitalgov/2016/10/winning-gov-innovation

GovTech key values:https://govinsider.asia/innovation/agile-bold-and-collaborative-are-key-govtech-values-ceo/

Prime Minister Lee Hsien Loong’s comments on the progress of the Smart Nation Program:http://www.straitstimes.com/singapore/singapore-can-do-much-more-when-it-comes-to-adopting-new-technology-pm-lee

Singapore Smart Nation Program:https://www.smartnation.sg/about-smart-nation https://cmp.smu.edu.sg/ami/article/20161108/singapore%E2%80%99s-vision-smart-nation

https://www.tech.gov.sg/Media-Room/Media-Releases/2017/03/Formation-of-the-Smart-Nation-and-Digital-Government-Group-in-the-Prime-Ministers-office

Aging problem in Singapore:http://brandinsider.straitstimes.com/hitachi/solutions-for-an-ageing-population/

The 4th industrial revolution:https://www.weforum.org/about/the-fourth-industrial-revolution-by-klaus-schwab

Government Digital Service Team:https://www.techinasia.com/ida-hive-govtech-singapore

Open data:https://www.smartnation.sg/initiatives/Mobility/open-data-and-analytics-for-urban-transportation

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