分类: 商业, 组织运营变革

第四次工业革命:挑战,机遇与实践(下)

上篇我们谈到第四次工业革命,所带来的市场变化,以及新的机遇,这篇我们来谈谈“以科技为核心”所需的关键举措。

“以科技为核心”的关键举措

1. 使能生态系统创新

在这场变革带来的新机遇中,在“机会虹谱”最右边的是引领市场生态系统的颠覆性变化。这种看似激进的机会,通过改变市场规则,碾压当前市场领头羊,重塑新的行业架构。

要知道,这并不是对现有产品和服务的渐进式改进;甚至也不是在现有的业务架构中融进新的产品构想。真正颠覆性的变革,会改变业务生态系统的底层架构,是系统层面的创新。这种变革需要多种多样的才能,而不仅仅是技术;各个方面的干系人需要以全新的方式凝聚在一起;企业内部一些根深蒂固的工作模式会被改写。

图6 – 把颠覆思维者空降到前线

这是一段艰辛的旅程,即使是初创企业也很难取得成功。一些非常成熟的企业孵化器及风险投资机构,成功率也是低得令人难以置信。坐落于纽约市,名扬四海的孵化器Y-Combinator,毕业率也仅为12%。

图7 – 常规创新方法论往往把重点放在简化的问题上,而颠覆性创新在复杂的混沌区里发挥作用

以下四种策略,可以帮助企业构建颠覆性新业务生态系统的能力:

  • 拥抱复杂性创新。从历史上看,企业的创新是有意简化问题,并且局限在有限的范围。例如,精益制造和精益创业这样的常规创新实践,会尽量使变革规模保持在一个较小的范围内(图7)在“舒适区”里进行创新,避开“混沌区”,殊不知这里才是酝酿大规模架构变革、带来颠覆性机会的沃土。必须鼓励团队畅想、构建立体的新生态系统,即使在一开始时并不知道终点在哪里。
  • 积极打破“孤岛”。孤立工作、领域狭窄的专家是无法完成重建生态系统这项工作的。产品团队的各种能力历来被认为是另一种形式的工厂流水线模型,通过分类划分成不同的职能部门,如战略、用户体验、应用开发、质量保证和基础设施支持等。为了应对整个商业生态系统的复杂性和多维要求,这些旧墙必须被拆除,不仅如此,业务职能部门之间的隔离墙也要拆除,这样才能打破组织里所有业务和技术的“孤岛”,成就颠覆性创新团队。
  • 打开通往技术前沿的大门。传统保守的IT实践严格遵守一个规则,即技术栈的选择必须与利用新技术所带来的机会相平衡。技术领导者必须认识到,一些技术前沿的决策可能会被证明行不通,以后还可能需要返工;但是,也只有如此才有可能为未来业务创造抢滩登陆的先机。
  • 面对失败的勇气和智慧。初创企业能够屹立于技术前沿的法宝,是靠不断跌倒爬起,持续调整投资组合,坚持投入。IT和业务部门也要像初创企业那样,一起承受风险,共进共退。尴尬的是,IT常被业务视为“拖后腿的”。把风险当成一种新的“验证-学习”方式,基于快速反馈、小型实验、响应式学习的敏捷实践,就是组织建立这种新思维的最佳例子。

2. 建立精益学习型企业

虽然大型的颠覆性创新最夺人眼球,但是不应忽视“机会虹谱”中的其它机会。在既定的市场模式下,满足新客户需求和改善客户体验,还有大量机会可挖。

图8 – 授权团队去学习和响应变化

一直以来,“虹谱中部”的商业机会都是营销和销售等团队的领域,而IT侧重于提升效率和降低成本。早期客户关系管理(CRM)系统投资,一个不能说的秘密是:这些举措很少是出于提升顾客体验而产生的;其真正目标是第三次工业革命所重视的经营优化和成本效益。

以科技为核心,则完全颠覆了这种思维。例如,银行可以重新思考面向客户的业务流程,而不必大费周章地重构行业。Number26,“欧洲最现代化的银行账户”,融合了设计思维、数据创新和移动技术,使新客户能够足不出户,八分钟内开设银行账户,而无需提交任何文件。

综合利用大数据、场景感知推荐和全渠道等技术,实现全新的高价值客户体验,是非常激动人心的。但是,如果仅仅是使用新工具,是远远不够的。

以科技为核心的创新,需要在企业行为上做更广泛的改变,以让团队不断学习和响应市场变化。

图9 – 命令和控制模型阻碍了市场响应力

  • 度量市场结果而不是项目产出。传统的商业管理是建立在命令和控制的基础之上的,设定预算,满足既定需求,然后采取行动。度量成功的方式就是度量和原计划的一致性(图9),这种方法在度量工程绩效改进时有用。如果是推动客户参与度的转型举措,这就太不灵活了。以简单完成工作(产出)为度量标准的团队,永远不会有动力去追求高市场表现(成果)所需的洞察。
  • 授权团队去学习和选择。收集客户体验及产品需求的细节要求,并及时做出反应,做这件事最合适的角色,是正在一线从事产品构建和设计的跨功能团队。如果团队没被充分授权,不能自主采取创造性地举措来响应市场,那么添加大数据和高级分析等强大的工具就没有多大价值。授权团队意味着高层领导必须重新定义自己的角色:放弃管控员工,转而为员工设定清晰的业务目标。
  • 创建自治团队。传统的IT组织经常将大量的工作切分成较小的部分,根据团队不同的技能和职责划分,将其分散到各个小团队完成。如果目标是预定好且不变化的,那这方法是可行的,但是当市场上的新洞见不断改变我们工作的方向时,这种做法就行不通了。团队需要能全权控制大多数(如果不是全部的话)工作所需的元素;而且,理想状况下一次只聚焦于一个核心业务目标。要保证团队努力只专注于一个特定的市场价值创造,意味着只有在现有的工作完成或取消时,才能开展新的工作,这就要求在投资组合管理方面遵守新的原则

3. 构建高度灵活的遗留资产架构

对于大型企业来说,轻易放弃规模化高效经营的想法,也是不成熟的。市场机遇的收缩是创新投资所付出的代价。因此,位于机会虹谱左边的运营效率和规模,仍然是组织必须重点发展能力的领域。

图10 – 聚焦灵活性而不是僵化目标

这并不是说,要回到过去以运营效率为核心时的技术策略。颠覆性变化会越来越频繁,最终会波及到基础的业务系统。这是以科技为核心的架构师所面临的最大挑战之一。他们必须掌握一种技术,既可规模化提供服务,又不至于让企业业务系统失去灵活性、成为未来商业机会的绊脚石。幸运的是,这是一个近来备受关注的挑战,企业领导者可以通过一些策略来同时获得规模扩张和灵活性。

  • 利用“创新型平台架构”。传统的企业系统是为了复杂而明确的业务活动而建立的。按照预计,随着时间的流逝,它们的使用和操作仍保持着相对稳定。所以,当变化发生时,这些遗留的应用,只能进行彻底地重新设计。这往往迫使组织在如“死亡行军”一般的大规模替换系统,和处理多年累积的技术债之间,作出艰难选择。新的软件设计模式,则立足于利用松散耦合的架构,最大限度地减少约束,满足大规模的需求。这些创新型平台架构能演变出一系列随时间推移而演化成长的服务(图10)。
  • 慢慢清除遗留系统。最后的挑战往往是最麻烦的一个。很少有遗留系统是基于灵活性来设计的;这些系统经过多年修修补补和各种迫不得已的调整,其内部往往充斥着技术债及脆弱的组件,几乎没法再做出更改。工程浩大的“颠覆式”重写很少能有成功的,甚至可能使组织业务陷于瘫痪。另一种策略是逐渐清除这些遗留系统,将微小的功能策略性地迁移到一个新的、更灵活的架构中。随着新能力被有序地建立起来,遗留系统慢慢就不会再成为创新的障碍。

图11 – 组件资产可以通过逐步演进,既支撑规模化运营,又提供创新所需要的灵活性

胆识型领导者,积极拥抱第四代工业革命

世界经济论坛表示,“不断涌现的新技术,不仅创造了满足现有需求的全新方式,也瓦解了当前的行业价值链。”

迎接第四次工业革命,以科技为组织核心,有很多新技术可以利用。然而,在新市场上取得成功的最大障碍,并不是科技的采纳。想要跨越企业的各个维度,构建创新能力,是非常困难的。“从简单的数字化(第三次工业革命)到基于科技组合的创新(第四次工业革命),这种不可阻挡的转变,正在迫使企业重新审视自己做生意的方式。”警钟已鸣。

如果你是领导者之一,请牢记:市场可以大概预测、项目可以清晰定义、服务可以缓慢进化的时代,已经一去不复返了。以科技为核心,打开大门就是前所未有的新市场,但这个大门仅为勇敢者而开。虽然成功肯定取决于进行正确的科技投资来持续竞争优势,但更关键地,是认识到科技在企业战略中的新角色,相应地进行产品、人员和流程的转型,才能在这个全新的经济时代里,占有自己的一席之地。

文/Sai Mandapaty & Dan McClure  

译/张力文


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  • 第四次工业革命:挑战,机遇与实践(上) – ThoughtWorks洞见

    […] 下篇中,我们将仔细探究第四次工业革命下,“以科技为核心”的关键能力和举措。 […]