分类: 新兴技术

针对国有企业改革,2015年国家提出了“要有利于国有资本保值增值,有利于提高国有经济竞争力,有利于放大国有资本功能”的“三个有利于”标准。这三大标准映射到国有组织的生产力层面,就成为了对国企的价值力、竞争力与控制力这三大生产力提升的要求和挑战。

而在其他组织结构的背景下,我们可以观察到去中心化组织也面临着广泛的价值力、竞争力与控制力相互制约的问题,如何平衡三者,在组织价值上达成共识、激励组织的竞争意识、控制组织的发展方向,无疑是组织规模化过程中必须考虑的问题。在ThoughtWorks最近的邮件列表和领导会议中,我们自驱动的管理者们也在努力地谈这三点,而我希望在本文中,从康威逆定律谈谈怎么在技术层面上度量去中心化组织的成熟度,并且思考如何影响组织,帮助组织完成这三大生产力的增长。

价值力与共识分叉Value force and Consensus Forking

去中心的共识一旦形成,在技术层面上是难以全局更新的。这也可以映射到区块链的分叉问题,当价值判断发生了分歧,就需要通过共识分叉的方式进行大规模的组织演进。

以太坊对于“code as law”信条在DAO盗窃事件的道德考验下,最终形成了两派不可调和的共识分叉。尽管共识分叉会导致组织的短时间分化,却并不一定会导致组织消亡、削弱,它也有可能会使得分化后的“微组织”内部各自的价值点认同感更坚定,成为更focus的“微组织”。

去中心化组织在识别价值的过程中,决定了最长远的组织愿景,在组织愿景的最初基调下,组织领导者、组织参与者与市场的价值博弈,常常会在相对模糊的边界下达成共识。例如,在ThoughtWorks的背景下,我们存在着“3 Pillars”(可持续发展业务、技术卓越、社会公正)这样的价值共识,一方面约束着TWer的准入,另一方面也时时提醒着我们的行为以及我们对市场的判断,必须考虑组织的这三大价值支柱。

然而当规模化袭来,模糊的准线成为了可能被冲破的价值点边界,领导者们需要开始思考如何维护3 Pillar的原有定义,例如P1、P2共识下的交付项目敏捷实践,是否仍然能在组织层面达成价值共识;而参与者也在另一方面思辨求新,倡导跳出原有的价值产物边界,去寻求更“合理的价值交付”。“交付”与“敏捷”这两个原本不存在博弈的问题,在最初设定的模糊准线下,随着企业规模化,就发生了共识分歧。

但是频繁的共识分歧,也会影响组织的规模化和效率提升,及时约束价值、更快地拉通解决价值共识分歧问题,才能帮助组织摆脱长期受制于价值模糊状态下的低效运作。

竞争力与价值锚定Competitive force and Value Pegging

去中心化技术里,存在着名为“侧链”的机制,其核心特性就是对多个分布式网络的价值进行双向锚定,建立组织间、个体间价值转化的通道,从而帮助价值锚定后的各体的竞争力得到充分发挥。

ICO(Initial coin offering),常常将早期投资人、创始团队的投入进行组织价值绑定,如通过“早期股权锁定3年以上”的规约,无形中对组织管理者提出了竞争力要求。与此同时,对后续参与者的加入,也需要设计适当的补偿机制,防止组织由于资本倾斜而导致竞争力堕化。

对组织全体竞争的激励方式,让组织成员勇于和乐于承担责任,这无疑需要将组织价值与个人价值进行一个转移。华为在组织上就采用了“奋斗者协议”与“虚拟股分红”等形式,在经济与职位提升上给予员工竞争力与个体价值的锚定,这样的全组织范围价值锚定,无疑为华为在近年来的输出了大量的竞争力。

在组织结构上,不同部门、角色的分工合作,也需要考虑到价值锚定的问题。大到IT部门与销售、财务、HR、运营等部门的关系,小到IT部门下的安全团队与研发、运维、合规等团队的合作,甚至销售、售前与技术这样一个小团队之中的价值锚定,都需要一个定位。价值锚定后的一个收益就是为“个体诉求”转变为“组织诉求”提供通道,从而也能将个体竞争力更大程度地转化为组织竞争力。

《哈佛商业评论》就提出将激励参与列入了“成功CEO的过人之处”,尽管去中心化组织的管理者主要由自驱动力决定,但也需要思考如何激励组织参与者释放竞争力,那么在去中心化组织中,由于价值共识更多由自底向上的反馈得来,个体竞争力可以得到更充分的体现,而组织的管理者们需要更多考虑如何将组织高层面的价值与个体价值锚定,最大化展示和输出组织的竞争力。

控制力与健壮敏捷Control force and Robust agility

去中心化的组织中,“白皮书”成为了至高法则,一切行为在白皮书的愿景下开展,计划按照白皮书的描述执行,尽管白皮书尽可能地从高阶预估了项目进程中可能存在的风险与困难,在组织的运作过程中仍然难以避免不可预知的风险发生,因此组织必须寻求一套健壮敏捷的举措来控制组织的方向调整。

DASH网络通过去中心的决策层参与与投票方式,以99%的支持率及70%以上参与率的主节点网络投票通过了执行去中心化管理制度以及新的基金制度,在可控的范围内完成决策,及时避免了主力节点的由于政见不合导致的共识分叉。

避免过度的“微观管理”(MircoManagement)已经成为一项管理共识,而随着“扁平化”、“微服务”、“可轮换职能”等思想的渗透,经由价值共识与价值转化而确定的去中心组织关系,也逐渐在组织管理者与参与者的思想里生根。那么去中心化的自治组织(DAO)技术,可以在一定程度上映射和支持我们组织的流程自动化,此外去中心化的组织,还需要考虑做好规模化过程中带来的人员融入问题,例如快速激活“空降管理者”、“空降团队”的竞争力,并且约束、鼓励其在组织原有的价值共识下,有所创新地解决问题和创造价值。

映射到技术上的组织控制力度量,可以参考控制系统的鲁棒性(Robustness),在组织的敏捷(Agility)改进过程中,从价值共识出发,基于反馈、激活通道,通过规范流程将鲁棒性落实到实践中,持续设计更健壮的组织架构,以应对市场和能力的变化。

另外针对组织之间的信任关系,我们也看到一些组织在创新性地使用技术手段加强跨组织间合作的稳固性(Securement),利用开放的数字化平台,包容组织的外部利益联系,通过技术的透明化,换取更强的联盟信任关系。

原力与你同在May the force be with you

关于去中心化的组织的提升生产力、应对规模化仍然有非常多需要探索的议题,在这里我仅以去中心化自治组织为原型结合区块链业界的一些实践作为参考,想必有许多的不足与片面,还希望得到大家的指正与更多意见。

愿数字科技发展浪潮能为我们的自驱动管理者们带来更多的启发和实践,愿原力与你同在。


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