分类: 职业发展

原来我并没有自己认为的那么聪明。

这是我在领导力培训结项那天,从一个我认为非常聪明的同学口中听到的话,有些讶异。

当“聪明人”遇到同类

你可能是这样的人:从小成绩优异、不用怎么努力就能成为别人家小孩眼中的“学霸”;很多东西别人可能需要2小时才能学会,但你15分钟就能上手;你考上了全国最好的大学之一、毕业之后找到了一份大家都艳羡的工作,并且在工作岗位上如鱼得水。

(图片来自:http://cargocollective.com/)

这样的“High Profile”,成为了你成长过程中的一种定势:

  • 你似乎明白自己的聪明之处,也知道怎么使用它;
  • 你发现大部分时候,你的想法都能得到大家的认同,并且为自己和他人创造价值;
  • 你很有想法,并且能用超强的执行力让它成为现实。

于是,不知不觉中,你开始成为一个别人眼中的“聪明人”,也给自己贴上了这个标签。你依赖于自己的判断,并且在很多决策上坚持相信自己。如果有和你相左的意见,你也倾向于去说服别人接受你的想法。

久而久之,你成为了那个总是发出最强音的人。你会主导讨论、决策,你的团队成员习惯于跟随你的判断,很少提出不一样的声音。

然而有一天当你和同样优秀、有想法的同伴共同完成一个项目,大家在意见上产生了分歧又难分对错。这时你要怎么办?你是要坚持说服对方,还是会停下来听听对方的观点里是否有可取之处?在面对不同意见冲突的时候,你该如何推进项目发展?在面对可能发生的挫折时,应该如何处理和面对?在“匹夫之勇”无法奏效时,如何将团队价值最大化?

在这次培训中,我们中间的很多人,或许都找到了答案。

公司今年组织的“高潜力人才领导力行动学习培训”共分为3个小组,每个小组都会指派一名外部教练和一名课题导师。我们需要通过团队5人的共同努力,依据外部教练给我们导入的解决问题、高效决策、自我认知和团队协作的方法论,带着问题去做任务,以行动来解决公司在运营和发展中的实际问题,在解决问题的过程中发展个人领导力和团队领导力。

“即便所有人的想法一致,也可能是有风险的”

这是我们小组遇到的一个真实场景:在一次知识导入的模拟练习中,我们小组成员需要各自完成作业,最后在每道题的选择中达成一致。说巧也不巧,有4个成员在答案的选择上都出奇的相似,所以在时间有限的情况下,我们不得不采用“多数暴力”,说服了唯一一个持有不同意见的同伴,使他服从多数人的选择。

然而,真理有时候真的掌握在少数人的手里。最后答案公布的时候,我们发现,那唯一一个持有不同答案的同伴,个人得分最高。而这四个多数者,在多达8道题上都马失前蹄,使得团队效能受到严重影响。

看到这里你可能要呵呵呵了。你可能会说,在时间资源极其有限的情况下,一个团队能够做出的选择大多是采用多数暴力,这也是规避风险的一种方式。但是我从中得到的启示是:当团队中大多数人的想法都非常一致的时候,也还是存在风险。

不同的人在做出决策的时候,他们内心的渴望、成长经历、知识结构、行为风格都会对决策本身产生影响。因此我认为,如果把每个人都看作是在不同系统相互作用中形成的复杂个体,那么决策就不是一个单一行为,而是一个系统行为,这也让决策过程变得更加复杂。

但人都是有趋同性的。我们往往愿意去支持那些和我们想法一致,或是类似的答案:强逻辑型的人会更愿意去支持那些用逻辑所作出的选择,感性的人则偏向于相信以直觉得出的回答。

这也就是我们小组所遇到的困境所在:当四个强逻辑的人所作出的选择类似,且面对巨大的时间压力时,团队中的多数人选择了迅速抱团,忽略那个微小的不同声音,使得团队的表现大打折扣。

那么,当团队在朝着同一个方向飞速前进,在决策过程中很快就能达成一致的时候,我们是否应当停下来想想:所有的决策过程是否经过了充分讨论?是否听到了全部成员的声音?是否接受了不同思维模式带来的不同看法?是否考虑过更加多元的可能性?而作为持少数意见的人,是否应该坚持观点,不被“多数暴力” 所征服?

“凡事在变好之前,需要先变坏”

这是一位我很喜欢的外部教练在培训中说过的一句话。

他说完之后我接了一句,我说,”老师,你这句话恰好和我很喜欢的一句话相似,叫做’凡世间之事,有明之处必有暗。'”

(图片来自:http://cargocollective.com/)

这是道家学说中我很喜欢的阴阳理论。大意是说,阳的背面一定有阴。如果你只看到阳,那么阴面可能隐藏在你没有发现的地方。

我们小组在培训中的经历,让我更加相信这个说法:凡事在变好之前,需要先变坏。

从立项以来,我们从一开始的焦头烂额,想办法切分、具象化课题,到之后的建立调研方案、收集调研数据、实施调研、找干系人访谈、确定行动计划,再到推翻重建、建立新的方法论、找其他的干系人再谈、再到最后的输出理论框架、结项,可以说是经历了无数次的纠结、争论、质疑、和解、重建。往往是在好不容易达成一致,看到前方“仿佛若有光”的时候,又被课题导师的一个问题重新打回起跑线。沮丧是有的,焦灼是有的,进退不得也是有的。

团队在这个过程中经历了很大的考验。大家都很有想法,也都愿意坚持自己的想法,由于存在不同的思维模式,我们花了非常多的时间在争执、解释、说服上。教练告诉我们,团队发展有一个“暴风雨”时期,越过了这个时期的团队就会成为一支真正具有凝聚力的队伍,反之则可能分崩离析。

也就是说,团队在磨合过程中需要经历“相敬如宾、相互试探、产生冲突、冲突激烈爆发、理解并达到和谐”这几个阶段。我们这个团队虽说没有产生“手撕队友”这么惨烈的场景,但是大家在着急去推进项目发展的时候,在面对冲突的时候,往往也会因为缺乏有效的解决手段而束手无策,或者选择视而不见。这反而加深了彼此之间的误解,使得项目发展进展缓慢。

比如,我们曾经卡在一个环节:在原因分析的时候,我们得出的表因、过度因和根本原因都指向了一些并不”可实施”的解决方案。换句话说,我们分析了老半天的原因,最后竟然是无法从目前的资源和行动上得到解决的。经过了好几次的讨论之后,我们各执己见,因此并未得到一个压倒性的、有价值的解决方案。当陷入这样的困境时,我们几个都沮丧到了极点,开始怀疑:是不是一开始的想法就是错的?到底是哪个环节出了问题?时间所剩不多,我们还能不能完成课题?

最后,实在走投无路之时,我们选择了开外挂:找外部教练和课题导师寻求帮助。他们从不同角度给我们提供了很多有价值的信息,我们重新整理思路,终于让项目重回正轨。

那么,在遇到“坏”的情况发生时,我们到底应该怎么办?是逃避它,还是直面它?

首先是否应该想想,我们所陷入的困境,会不会是因为闭门造车?有没有好好利用外部的可用资源?

其次,从我的经历看来,我认为要建立一种“接受事情可能会失败”的心态。记得我的精神导师有次在和我聊天的时候说:“你要接受,这个世界上可能有80%以上的事情都是做不成的。”

(图片来自:www.gratisography.com)

最后,是面对“坏”的情况,需要认识到到越过“坏”而看到“好”的可能性。这不是成功学的鸡汤理论,也不是说遇见了“坏”就一定能通向“好”,而是要接受,“坏”的出现可能并不是最后的终点,它也可能是在通向“好”的路途上遇到的一次考验。

信任感和同理心

在第一次参加培训的时候,我记得外部教练带我们做了一个很有意思的活动:让每个人在一张大白纸上画出自己的人生历程(重要的里程碑事件)并分享,队友之间相互提问。

在大家的经历中,我听到了独自去异国打拼的艰辛、听到了由家庭带来的困扰,听到了高考失利带来的彷徨……很多经历和心情甚至引起了同伴的共鸣,感觉“于我心有戚戚焉”。

后面回想起来,发现教练的这个安排真是用心良苦:它是一次破冰,能让我们这些平时并不熟悉的人能够很快彼此熟悉。但更重要的是,通过这样的一个过程,让我们的团队磨合变得更顺畅了:当我们充分了解之后,就会理解他/她的一些决定也许和以往的人生经历直接相关,从而变得更加宽容。

初级同理心的建立,套用一句很老套的话吧:“因为懂得,所以慈悲。”

一次独特且有趣的体验

之后的故事也并不是那么完美,不是大家拉着手快快乐乐的就把项目做完了。但是基于大家一致的目标、以及相互在试探边界过程中所建立的信任感,我们在磕磕碰碰中建立了很妙的友谊:在一些队友的时间相对紧张时,会放心把项目交给其他的队友去推进;争论的时候大家都会自然地进入到“对事不对人”模式,以致于即使有时候说话直接,也能被理解;我们识别出了每个人身上最闪光的地方并加以充分利用,将团队价值最大化。以致于队友在结项的时候还在和我感叹“我们俩居然没有打起来!”,而我对他的结项赠言也成了“继续愉快的相爱相杀吧”。

这段长达7个月的旅程虽然已经结束,但是我相信对于我们15个人来说,它一定会是一个全新的开始。至于培训是否能够产生作用,于我而言主要在于以下三点:

  1. 你是否具有足够的灵活性,去创造一种“微环境”,允许成长和改变发生。
  2. 对于接受到的信息/方法论,你是否从根本上接受和认同它。
  3. 你是否愿意付出一定的时间成本,去不断刻意练习,使好的思维、行为方式成为习惯。

在年纪渐长,开始对自己有了清醒的认识、逐渐建立起边界、形成了独立人格的当下,还能有机会在团队中,和一群聪明优秀的人一起,相互探索自己的内在和潜力,相互认识自己和对方,真算是一次独特且有趣的体验。

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